Gerenciamento de Projetos

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QTGP e Megaprojetos de Construção e Montagem

QTGP e Megaprojetos de Construção e Montagem – como já mencionei antes aqui no Blogtek, uma das vantagens de trabalhar como consultor no PMO da ampliação da Refinaria, aqui na longínqua Talara, norte do Peru, é que, pela escassez de opções de entretenimento, eu acabo me dedicando mais à leitura e à produção de artigos e vídeos. Recentemente, acessando o site do PMI, chamou minha atenção um artigo sobre QTGP, sobre o qual vou fazer alguns comentários. Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui abaixo, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

QTGP e Megaprojetos de Construção e Montagem – o que significa o acrônimo?

QTGP é o acrônimo para Quociente de Tecnologia de Gerenciamento de Projetos!

Muito bem, esclarecido este ponto, a leitura do artigo começa constatando que, como nos últimos anos, o sucesso de projetos se deve a:

  • Patrocinadores executivos engajados
  • Projetos alinhados à Estratégia Organizacional (e aqui entrevejo um direcionamento cada vez maior à questão do sucesso do projeto não apenas enquanto projeto, segundo a clássica definição: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”, porém mais voltado também à questão do resultado do projeto, enquanto gerador de um ativo (tangível ou intangível). Ou seja, a importância de todo o ciclo de vida do ativo.
  • Controle sobre a distorção do escopo.

QTGP e Megaprojetos de Construção e Montagem – características principais

O artigo menciona três características principais para um alto QTGP:

  • Curiosidade contínua: Manter-se sempre de olho no que está por vir, experimentando novas abordagens de entrega de projetos, novas ideias, novas perspectivas, novas tecnologias. Manter uma mente aberta, além de uma dose saudável de ceticismo, significa que você sabe quando integrar práticas emergentes de entrega de projetos, sem ir atrás de cada nova tendência digital.

O artigo cita como exemplo fatos ocorridos com a Nestlé.

  • Liderança com tudo incluído: Obter o melhor de sua equipe, independentemente da idade, da posição hierárquica, conjunto de habilidades ou localização. Você não está “apenas” gerenciando pessoas, mas também gerenciando tecnologia, e gerenciando pessoas que sabem como gerenciar tecnologia. Pode haver alguns robôs!!!???!! em sua equipe. Você não só defende a tecnologia, como cria um grupo de embaixadores digitais que ajudam a defender o caso.

O artigo menciona a NASA.

  • Um conjunto de talentos à prova do futuro: Recrutar e reter profissionais de projetos com as habilidades mais necessárias para essa era digital. Eles têm a vontade, a disposição e a capacidade de acompanhar as tendências e adaptar suas habilidades de acordo com elas. E ajudam seus colegas de equipe a fazer o mesmo. Quando a DevOps (Development and Operations) recebe um parceiro complementar no DesOps (Design and Operations), eles já começam a agir nisto. E embora isso possa ser de ponta hoje, eles sabem que será uma vantagem de curta duração.

O artigo cita um exemplo ocorrido com a AT&T, gigante de telecomunicações.

QTGP e Megaprojetos de Construção e Montagem – quem é o driver?

A leitura destas três características, e principalmente os exemplos mencionados (Nestlé, AT&T, e menos, a NASA) me sugerem que na maioria dos casos o grande driver é o cliente. Não especificamente o cliente do projeto, mas os clientes do Owner (clientes da Nestlé, clientes da AT&T).

Ou seja, o Gerenciamento de Projetos tem que ter um alto QTGP para poder gerar projetos que atendam às necessidades do mercado, estes sim, os clientes finais, inconscientes, porém direcionadores das tendências.

 Neste sentido, vejo que nos Megaprojetos de Construção e Montagem, onde ainda não estão disseminados de forma consistentes os Conceitos Ágeis (estou preparando um artigo sobre este tema), o driver NÃO é o cliente, e sim, o Gerente do Projeto, ou o PMO(Project Management Office).

Isto porque, na minha leitura, os Megaprojetos ainda não são ágeis, pelo contrário, tendem a ser paquidérmicos, e o cliente ainda está muito atrelado a práticas antigas de gestão de projetos.

Neste sentido, cabe ao Gerente do Projeto, ou ao PMO, oferecer novas ideias e tecnologia.

O PMO da Deloitte aqui na ampliação da Refinaria de Talara vem atuando neste sentido, oferecendo ao cliente inovações tais como Dashboard, Inteligência Artificial através de robôs na procura de palavras-chave nas comunicações efetuadas entre cliente e prestador, para melhor construir defesas contra pleitos, sistemas inteligentes de diligenciamento de aquisições.

Um dos motes usados aqui no PMO da Deloitte na ampliação da Refinaria de Talara é uma frase do meu amigo Rafael Monteiro: Muito mais do que discutir o futuro do PMO, construir o PMO do Futuro.

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

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