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Liderança centrada na ação – John Adair

Stonner 2 Comentários 09.05.16 1966 Vizualizações Imprimir Enviar

Liderança centrada na ação – John Adair: professor de liderança e gerenciamento em diversas universidades britânicas, John Adair foi também oficial militar, antes de sua atividade como consultor e professor, tendo atuado na Escócia, em países árabes e em Jerusalém, sempre atuando pelo exército britânico. A carreira militar, sua atuação com diferentes povos e culturas o credenciaram como autor, com embasamento nos trabalhos de Maslow, Herzberg e Fayol. Entre suas obras (mais de 40) destacam-se “Liderança efetiva”, “Líderes, não chefes” e “Grandes líderes”.   Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Liderança centrada na ação – John Adair: origem

John Adair foi provavelmente um dos primeiros teóricos da administração e gerenciamento a afirmar que liderança não é necessariamente um talento nato, mas que é uma habilidade que pode ser treinada e aprendida.

Atualmente, alguns autores são refratários a suas ideias, por serem antigas: suas primeiras referências nesta área datam dos anos 70. Particularmente, tenho outro viés: creio que suas ideias sobrevivem dadas a sua solidez, caracterizando-se por não ser um erro modismo. Novos conceitos podem surgir, complementar, aperfeiçoar teses antigas, mas não simplesmente torna-las arcaicas. Não é todo dia que surge um Einstein para ir além das teorias de Newton! E, notem, ainda assim a maioria de nossos cálculos se baseia nos conceitos de Newton…

Liderança baseada na ação é um modelo representado por três círculos que se interceptam (exatamente como as representações de conjuntos no ensino médio), representando a Tarefa, a Equipe e os Indivíduos:

  • Tarefa – atingir o objetivo da equipe; o objetivo não pode ser obtido pelo indivíduo, mas pela equipe.
  • Equipe – desenvolver e fortalecer a equipe, para torna-la mais efetiva; a excelência da equipe só pode ser obtida pelo pleno desenvolvimento dos indivíduos.
  • Indivíduos – estimular os indivíduos a desenvolverem seu pleno potencial; as tarefas devem ser motivadoras e desafiadoras.

Apesar dos círculos terem o mesmo tamanho, não significa que o foco deva ser igual nas três áreas: cabe à sensibilidade do líder perceber quais áreas demandam, em cada momento, maior atuação do líder.

Liderança centrada na ação – John Adair

Liderança centrada na ação – John Adair

A interseção entre as três áreas pode ser exemplificada pela atuação de um membro da equipe que está desmotivado, deixando de cumprir metas. O moral do grupo começa a decair, contagiado por este indivíduo, e talvez porque desta forma a carga de trabalho dos demais aumenta – este é um exemplo de Indivíduos afetando negativamente a Tarefa e a Equipe.

Ou então, o líder falha em estabelecer metas claras para a Tarefa, e, apesar dos talentos individuais, e do espírito de equipe, não há progresso na obtenção das metas, arrastando os Indivíduos, e a Equipe como um todo, para o declínio – este é um exemplo da Tarefa impactando negativamente a Equipe e os Indivíduos.

Liderança centrada na ação – John Adair: funções essenciais

  • Planejar – reunir informações, definir tarefas, estabelecer objetivos claros (SMART), estabelecer contingências.
  • Iniciar – promover sinergia, alocar tarefas, definir responsabilidades, estabelecer padrões.
  • Controlar – monitorar e controlar execução conforme padrões, buscar máxima eficiência na obtenção de resultados, com mínimos recursos, garantir o avanço das tarefas, estabelecer processos decisórios.
  • Apoiar – encorajar, administrar tensões, reconciliar indivíduos, valorizar contribuições individuais, motivar, organizar as equipes.
  • Informar – clarificar tarefas e planos, informar avanço, reportar problemas e soluções, receber feedback, interpretar.
  • Avaliar – identificar meios de melhorar o desempenho, estabelecer exemplos, analisar viabilidade de sugestões e contribuições, incentivar auto-avaliação.

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

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  • Carlos Ulisses Moreira Cardoso

    Apreciei muito sua visão contemporânea sobre liderança. Gostaria que essa ideia possa derrubar paredes entre a relação de uma equipe dentro dos muros da Petrobras entre seus colaboradores e um quadro que agrega bastante valor ao grupo, os contratados. Dentro da gestação de uma Planta Industrial, alguns negócios da Petrobras, não possui a Expertise necessária para fiscalizar, comissionar e ou partir as unidades. Daí entra em campo alguns “veteranos” comprometidos com o sucesso do projeto. Como melhorar a sinergia e a devido valorização a essa equipe de profissionais?

  • Olá, Carlos Ulisses, bem vindo ao Blogtek. Tenho visto uma evolução na sinergia e valorização dos profissionais contratados. Há relativamente pouco tempo, em muitas áreas da Petrobras, seria uma heresia considerar usar recursos contratados no gerenciamento e fiscalização de Obras. Hoje, este sentimento diminuiu muito, e percebo (pelo menos na Engenharia) o reconhecimento desta importância. Infelizmente, no atual quadro da empresa, muitos destes quadros estão sendo desligados, o que representa perda considerável. Acredito que no médio prazo haja uma reversão desa tendência, e possamos mais uma vez contar com quadros contratados, até pela sazonalidade da demanda.

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