Gerenciamento de Projetos

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Gerência de Projetos: cuidado com a Missão Impossível

Gerência de Projetos: damos hoje continuidade à  trilogia escrita pelo ilustre prof. José Guilherme Côrtes, economista, pesquisador, professor e consultor, e autor do livro “Introdução à Economia da Engenharia – uma visão do processo de gerenciamento de ativos de Engenharia” (http://goo.gl/vdFYNO).  Recentemente, o tópico abordado foi “Gerenciamento de Projetos em tempos difíceis“.  Hoje, o professor José Guilherme nos brinda com o tópico Cuidado com a Missão Impossível”.  Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

Você não é um personagem de Tom Cruise, sempre aguardando nova e excitante missão impossível (se é, desculpe-me!). Como gerente de projetos – seja júnior ou sênior, faixa branca ou faixa preta – você pode receber missões de alto risco, sem, contudo, dispor dos recursos com que contam os melhores agentes secretos das produções cinematográficas.

Ouvi gerente, em treinamento, queixar-se de receber missões em que escopo (o que fazer), tempo (em quanto tempo fazer) e custo (recursos com que fazer) já vêm definidos por “alguém de cima”. Falta adicionar, naturalmente, que em caso de fracasso a autoridade superior poderá negar qualquer responsabilidade, deixando para você todo o ônus do insucesso.

Eu sei também que o espaço de negociação é muito estreito em um grande número de casos, assim talvez você pouco possa fazer para evitar essas armadilhas infernais. Quando possível, contudo, existem alguns pontos que você deveria considerar e negociar ao máximo.

  1. Quanto mais importante, caro e urgente o projeto, mais se deve alinhar com diretrizes estratégicas e operacionais da organização, o que deve ficar evidente no termo de referência (project charter) que formaliza sua designação. Se não se justifica o projeto à luz de estratégia e/ou operações, ele poderá ser um capricho ou outra coisa que se abandone a qualquer momento. Você se achará feito pai e mãe de criança enjeitada.
  2. Em seguida vem o suporte organizacional: montagem de uma estrutura que abrigará a equipe do projeto, com equilíbrio de autoridade (e recursos) e responsabilidade. Se você notar que sua equipe será uma versão local do Exército de Brancaleone, cuidado! As pessoas que formarão uma equipe de projeto deverão possuir perfis profissionais compatíveis com o projeto – lembre-se que os Dirty Dozen (nome de um filme de guerra) eram indivíduos que você não convidaria para jantar em sua casa, mas altamente qualificados para uma suja missão de guerra. Outro risco a evitar é ter “n” chefes disputando autoridade sobre você e sua equipe. Mais uma vez, tudo o que der errado poderá lhe ser atribuído.
  3. Vencidas tais etapas, impõe-se excelência no planejamento. Decisões tomadas na fase de planejamento determinam até 80% de tudo quanto ocorrerá na fase de execução, sobretudo custos, até o fim do ciclo de vida do projeto. Isso não sugere um plano rígido e imutável; recomenda valorização do bom planejamento, prevenindo apagamentos de incêndio, eventos comuns em operações marcadas pela improvisação. Com licença de Camões, “planejar é preciso”. Fuja das contas feitas no verso de um envelope usado.
  4. Excelência na execução. Qualquer plano fica acima de sua execução. Você deverá estar sempre atento à realização do equilíbrio escopo (com qualidade)-tempo-custo, bem como aos procedimentos de prevenção e mitigação de riscos. Tudo o mais na execução é subordinado ao alcance desses objetivos. Você estará gerenciando pessoas (relações entre elas bem como o trabalho que executam), comunicações e suprimentos; estará comparando realizações com metas e revendo o plano original; estará adotando ações corretivas que reponham o projeto na rota. Saberá separar falhas internas (sua responsabilidade) de falhas externas (fatores ambientais ou “decisões de cima”) causando impactos no desempenho do projeto. No mínimo, ficará em paz com sua consciência: você fez o melhor e o máximo.
  5. Lições Aprendidas. Errar é humano, insistir no erro não é, jamais aprendendo com os erros cometidos. Recomendo criatividade: cometa erros diferentes na próxima vez… Sei que muitas organizações neste país exibem pouca aceitação da crítica em geral, o que dizer da autocrítica. Logo, não estou propondo que você se ofereça a imolação em público. Somente aprendemos quando sabemos lidar com erros. Se sua organização não sabe lidar com erros frutos de ações erradas mas honestas, bem intencionadas, talvez seu problema não seja aprender a melhor gerenciar projetos, mas arranjar outro emprego.

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José Guilherme Pinheiro Côrtes

Economista (UFES, 1964), Especialista em Problemas de Desenvolvimento Econômico (CEPAL/BNDE, 1964), B.Phil. in Economics (Oxford, 1970) e D.Sc. em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 1998). Professor Associado I da UFRJ (aposentado em 2014); atualmente professor convidado do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ onde ministro disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gestão de Desempenho Pesquisador, escritor e consultor; um livro publicado pela Cengage Learning em 2001 (Introdução à Economia da Engenharia: Uma Visão do Processo de Gerenciamento de Ativos de Engenharia)

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