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Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro

Stonner Comente 19.11.18 794 Vizualizações Imprimir Enviar

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro – quando se trabalha com contratos por preço global, como é frequente em megaprojetos, há diversos aspectos a serem considerados na elaboração da EAP (Estrutura Analítica de Projeto), e a adequada compatibilização entre a curva de avanço financeiro e o fluxo de caixa. Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro

Os contratos por preço global são usualmente pagos com base na avanço físico. Para monitorar o avanço físico, o cliente estabelece uma EAP, ou seja, uma Estrutura Analíitica de Projeto, onde atribui percentuais de avanço para cada fase do projeto ou da Obra. A Estrutura Analítica de Projeto, também chamada de WBS (Work Breakdown Structure), só é detalhada pelo cliente até determinado nível. É necessário permitir que o executante da Obra estabeleça os percentuais de subdivisão dos demais níveis da EAP. Isto porque cada empresa tem seus custos, seus processos, portanto estes percentuais diferem.

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro – cuidados

É uma tendência natural o cliente colocar menor peso percentual nas fases iniciais da Obra, por exemplo, na Mobilização, pois é normal evitar pagamentos sem contrapartida de realização física. Da mesma forma, há uma tendência em aumentar o percentual da fase de desmobilização, para evitar a debandada do executante ao final da Obra, mantendo o interesse em fazer o adequado encerramento e desmobilização.

Há que avaliar cuidadosamente estas atribuições de pesos percentuais, pois, como ilustra a figura a seguir, podemos ter dois extremos. Em um caso, quando se diminui muito as verbas iniciais, o executante tem que financiar a Obra no início. Ainda que no final o saldo possa ser positivo, poucas empresas tem folego financeiro para tal. Por outro lado, adiantar muita verba ao início, e deixar pouca verba para o final é arriscado para o cliente.

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro – a curva de avanço

Acumulando os pagamentos feitos ao longo do tempo, de acordo com o fluxo de caixa, teremos a curva de avanço financeiro, a qual se assemelha à curva de avanço físico. Há uma curva de avanço a 50%, que é o cumulativo da curva de Gauss, e que é assim denominada pois na metade do prazo temos executado metade da Obra.

Idealmente, a curva de avanço financeiro de um empreendimento deveria se situar entre a curva a 40% (quando a 40% do prazo já executamos metade da obra, portanto é uma curva avançada) e a curva a 60% (quando em 60% do prazo estamos com metade da Obra, ou seja, é uma curva atrasada). A figura abaixo retrata isto:

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro

Fluxo de caixa, EAP e curva de avanço financeiro ; curva

Antecipar-se à curva 40% significa um maior distanciamento entre o físico e financeiro (pagando mais do que foi executado), aumentando o desembolso do cliente.

Ir além da curva 60% significa risco de descumprimento de prazo (por motivos financeiros), devido ao fato de se estar pagando abaixo do executado.

Estes fatores devem ser levados em conta, quando atribuimos os pesos na EAP, e lançamos o avanço financeiro da Obra, para termos um equilíbrio de riscos.

Estaremos sempre abordando em detalhes aspectos de Liderança e Gestão, Gerenciamento de Projetos, Gestão da Manutenção nos próximos artigos do Blogtek. E, todas semanas, publicamos um vídeo em youtube.com/c/blogtek. Para manter-se informado sobre os próximos artigos, cadastre seu e-mail em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

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