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TPM – Total Productive Maintenance: es la consecuencia natural de la evolución del Mantenimiento. Por principio, el usuario (operador) es el que mejor conoce el equipo, de la misma forma que el conductor conoce bien su vehículo, pudiendo identificar de inmediato alguna condición diferente, y también realiza las actividades elementales de Mantenimiento. Es el conductor quien abastece, controla y hace el cambio de lubricante, chequea el calibrado de los neumáticos, verifica el agua en el radiador … Sólo para intervenciones más serias es que lleva el vehículo al mecánico. De esta forma, organizaciones donde la TPM está implantada, la separación de funciones entre Operadores y Mantenedores es más difusa. Si desea información sobre los próximos artículos, informe su correo electrónico aquí. SU E-MAIL NO SERÁ USADO POR TERCEROS.
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TPM – Total Productive Maintenance es una filosofía en la que se busca optimizar la producción, minimizando o evitando defectos, paradas de equipos, quiebras, fallas, y también accidentes.
Es una filosofía que requiere un profundo cambio cultural, y, por lo tanto, exige comprometimiento de la alta administración, que debe valorar y patrocinar la iniciativa. Se debe proporcionar un fuerte entrenamiento a todos los colaboradores.
La meta clara de la TPM debe ser optimizar el rendimiento general de los equipos, buscando prevenir pérdidas asociadas a los equipos y lugar de trabajo, buscando cero accidentes, cero defectos de calidad, cero quiebras. Algunos lectores podrán encontrar radical establecer meta cero, pero, por ejemplo, ¿tiene algún sentido establecer para accidentes una meta que no sea CERO?
Es usual representar esquemáticamente la TPM como teniendo por fundación el concepto de 5s (lea más aquí – los artículos de Blogtek en estos enlaces todavia está en Portugués, pero muy pronto estará disponibles en Español), y sosteniéndose sobre 8 pilares, como muestra la figura abajo:
Total Productive Maintenance – los pilares
Es intuitivo que para la práctica de la TPM, es necesaria la implantación previa del 5S. En un ambiente limpio y organizado, herramientas, piezas y repuestos son mucho más fáciles de encontrar. Además, cualquier fuga, fisuras en equipos, pérdidas de material son muy fácilmente detectables.
La experiencia previa derivada de las actividades de mejora del mantenimiento permite que los nuevos equipos alcancen el rendimiento óptimo más rápidamente. Siempre que sea posible, es necesario que el fabricante de los equipos conozca la vivencia de los mantenedores y operadores que los operan.
Esto permitirá que el fabricante mejore la manutención, promoviendo facilidad de acceso, inspección y lubricación. También permite mejoras en la ergonomía, lo que dará mayor productividad al proceso, y mejores resultados de seguridad.
Ya hemos publicado aquí en Blogtek un artículo sobre Kaizen. En lugar de soluciones amplias, radicales, la filosofía de Kaizen pasa por mejoras incrementales. Operadores y mantenedores se enfocan un equipo a la vez, buscando identificar pequeñas mejoras que puedan ser implantadas.
Inicialmente, se busca identificar las brechas (gaps) que hay para alcanzar la TPM. Se aplica el entrenamiento a Operadores, Mantenedores y Gerentes.
Los operadores desarrollarán habilidades para mantener rutinariamente los equipos e identificar posibles fallas.
Los mantenedores aprender técnicas de mantenimiento preventivo y proactivo (anticiparse a los problemas).
Los gerentes deberán ser entrenados en la filosofía TPM, para poder apoyar y desarrollar los equipos.
Este pilar preconiza la detección y prevención de fallas en los procesos productivos. Utiliza a menudo la RCA (Root Cause Analysis – Análisis de Causa Básica) para eliminar los defectos. Las herramientas a menudo empleadas son la técnica de los 5 por qué, y el diagrama de Ishikawa.
El mantenimiento planificado se obtiene observando parámetros tales como tiempo medio entre fallos (MTBF), tiempo medio para reparaciones (MTTR), y otros, para permitir un adecuado mantenimiento preventivo. De esta forma, evitando paradas imprevistas de equipos, se puede programar una producción mayor antes de la intervención, buscando evitar discontinuidades en el proceso productivo.
Además, la utilización del mantenimiento planificado aumenta la vida útil de los equipos, ya que disminuye el número de fallos.
Aplicar el concepto de TPM en la Administración, es decir, en las oficinas, es importante porque no hay como separar la cultura entre los ambientes de la empresa. Además, favorece la cooperación horizontal entre los diversos sectores de la empresa, rompiendo las barreras del trabajo compartimentado.
Aplicando los principios de la TPM en las oficinas, habrá menos errores en los procesos administrativos, tales como compras de materiales.
Para una efectiva implantación de la TPM, es fundamental que los trabajadores puedan trabajar en un ambiente seguro (HSE – Health, Safety, Environment). La postura de los trabajadores en sus actividades es fuertemente impactada, en el sentido positivo, cuando se sienten en un ambiente seguro.
Además de las protecciones específicas, es necesario que haya procedimientos y normas bien elaborados, conocidos y seguidos.
El mantenimiento autónomo (también llamado Jishu Hozen, en japonés) es uno de los pilares principales, y muchas veces se confunde con la TPM como un todo. Consiste básicamente en dejar en manos de los operadores las actividades básicas de Mantenimiento, dejando al equipo de Mantenimiento más tiempo para dedicarse a las actividades más complejas. Las actividades que deben ser ejecutadas por los operadores son limpieza, lubricación, inspección, reapriete de tuercas y tornillos, entre otras.
Se reduce el tiempo perdido en espera del mantenimiento para efectuar tareas que pueden ser ejecutadas por los operadores. Además, los problemas se identifican precozmente, lo que evita que el daño aumente. De esta forma, se aumenta la vida útil de las máquinas.
Un indicador importante para medir la implementación de TPM es el OEE (Overall Equipment Effectiveness). Este indicador es importante, pues considera tres aspectos relevantes:
Disponibilidad: consiste en el porcentaje de tiempo en que el equipo está disponible para producción.
Rendimiento: este porcentaje indica si la máquina o el equipo tienen el rendimiento esperado. Por ejemplo, si una máquina puede producir 5.000 piezas por hora, y produce sólo 4.800, el rendimiento está en el 96%.
Calidad: indica el porcentaje de piezas no defectuosas generadas a lo largo del tiempo.
El OEE es el producto de estos tres indicadores:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
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Ex- ingeniero Senior de Petrobras, y fue Gerente de Construcción y Montaje de las Obras Extramuros de la Refinería Abreu y Lima (RNEST), en Pernambuco. Actualmente jubilado, es consultor e instructor en las áreas de Gestión de Proyectos y Gestión del Mantenimiento, y está actuando con Deloitte en la implantación del PMO para la Refinería de Talara, Perú. Le gusta la enseñanza, intercambiar experiências y conocimiento, está certificado como PMP (Project Management Professional) y RMP (Risk Management Professional) por el PMI, y es CRE (Certified Reliability Engineer) por la ASQ.
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