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Modelo de cambio organizacional de Lewin – Descongelar – Cambiar – Congelar

Rodolfo Stonner Comente 10.07.18 1358 Vizualizações Impresión Enviar

Modelo de cambio organizacional de Lewin – hace mucho que las organizaciones reconocieron que el inmovilismo lleva a la muerte, que vivimos en un mundo en constante cambio. Sin embargo, es necesario saber conducir los cambios organizacionales, y para ello existe el llamado Modelo de cambio organizacional de Lewin, pues el cambio sin criterio también es perjudicial. Si desea información sobre los próximos artículos, informe su correo electrónico aquí.  SU E-MAIL NO SERÁ USADO POR TERCEROS.

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Modelo de cambio organizacional de Lewin – Descongelar – Cambiar – Congelar

Kurt Lewin fue un psicólogo alemán (1890-1947), que huyó de Alemania en 1933, por ser judío, y se radicó definitivamente en Estados Unidos. Se especializó en psicología social. Uno de sus trabajos más difundidos es la teoría del campo psicológico, pero vamos a abordar aquí el modelo propuesto por Lewin para la gestión de cambios.

En su enfoque más simple, como ejemplo, imaginemos un cubo de hielo al que se quiera dar otra forma, por ejemplo, piramidal. Obviamente, el primer paso es descongelar el cubo de hielo. La masa de agua obtenida es amorfa, pero moldeable, adaptable a cualquier recipiente. Esta sería la fase de cambio. Sin embargo, después de realizar el cambio, es necesario que este cambio se consolida, lo que se obtendría congelando el nuevo formato.

Por lo tanto, el modelo de cambio organizacional de Lewin es también conocido por las etapas Descongelar – Cambiar – Congelar (Unfreeze – Move – Freeze).

Modelo de cambio organizacional de Lewin – Descongelar

Modelo de cambio organizacional de Lewin - Descongelar

Modelo de cambio organizacional de Lewin – Descongelar

Usualmente las personas son contrarias a cambios, por lo que es necesaria esta fase denominada “Descongelar”. Es necesario evidenciar para el equipo que muchos procesos son ineficaces, que hay otras tecnologías, que muchas actividades se ejecutan por el hábito. Esto es necesario para que las personas se den cuenta de la necesidad de cambios. Idealmente, el equipo debería ser consciente de que sin cambios, la organización terminará, sus empleos y posiciones desaparecer, para que se crea el ímpetu del cambio.

Pero el gestor no debe sólo quedarse en el discurso de que “Tenemos que cambiar”, sin establecer metas y plazos. Los plazos (deadlines) son importantes para crear el sentido de urgencia, evitar la procrastinación (lea más en Síndrome del Estudiante). Se requiere motivación para el cambio.

Pasos para descongelar:

  1. ¿Usted conoce los procesos de su empresa o proyecto? Evaluarlos, ver cuáles son ineficaces.
  2. Utilice las herramientas de análisis de las partes interesadas (todavía en portugués) para identificar quién y cómo se ver afectadas. Es fundamental el soporte de la alta administración.
  3. Muestre al equipo el “por qué” de la necesidad de cambio. Aclarar las dudas, estar presente.

Modelo de cambio organizacional de Lewin – Cambiar

Modelo de cambio organizacional de Lewin - Cambiar

Modelo de cambio organizacional de Lewin – Cambiar

Creada la concientización de la necesidad de cambio, es hora de actuar. Hora de cambiar. Es un período de incertidumbre y recelo, la etapa más difícil de ser vencida. El entrenamiento, la motivación, el apoyo y la visibilidad gerenciales son vitales. La gente tendrá que conocer las nuevas estructuras, los nuevos procesos, habrá una curva de aprendizaje, ciertamente cometerán errores … el ambiente aparentemente caótico por algún tiempo es un precio a pagar por el cambio.

El análisis del campo de fuerzas (todavía en portugués), concepto también creado por Kurt Lewin, y ya abordado aquí en Blogtek, ayudará en esta etapa. Este análisis identificará cuáles son las fuerzas direccionadoras, y cuáles son las fuerzas restrictivas, y de qué forma aumentar y valorar las fuerzas direccionadoras, y minimizar las fuerzas restrictivas.

Pasos para cambiar:

  1. Muestre los beneficios y los logros derivados del cambio. Que quede claro cómo van a producirse cambios.
  2. Administre de inmediato los problemas que surjan. Aclarar las dudas del equipo.
  3. Incentive la participación, los cuestionamientos, el “think outside the box”.
  4. Busque identificar y divulgar los “quick wins” (rápidos resultados).

Modelo de cambio organizacional de Lewin – Congelar

Modelo de cambio organizacional de Lewin - Congelar

Modelo de cambio organizacional de Lewin – Congelar

El cambio sólo será efectivo si alcanza un nivel de estabilidad. Algunos autores se refieren a convertirse en permanente, pero juzgo este término inadecuado, pues más adelante habrá nuevas necesidades de cambio. Entiendo más aplicable en este concepto los versos de poeta brasileño Vinicius de Moraes: “… que sea infinito mientras dure, pero no inmortal, puesto que es llama …”.

Justamente por la necesidad de alcanzar la estabilidad es que, a pesar de que Lewin ha usado el término “congelar” (freeze), algunos autores usan el término “recongelar” (refreeze), para simbolizar un nuevo paso.

Por lo tanto, las nuevas estructuras, los nuevos procesos, las nuevas prácticas deben ser aceptadas y reforzadas, para que no se vuelva a los estándares antiguos.

Pasos para congelar:

  1. Padronice los cambios, establezca reglas definitivas (definitivas hasta el próximo cambio, pero que sean claras ahora).
  2. Estimule la retroalimentación. Establezca recompensas y reconocimiento.
  3. Apoye el entrenamiento.

Estamos siempre publicando artículos sobre Actualidades, Liderazgo y Gestión, Gestión de Proyectos, Gestión del Mantenimiento. También semanalmente publicamos un vídeo (com subtítulos em español), los cuales se puede acceder en youtube.com/c/Blogtek. Si desea información sobre los próximos artículos, informe su correo electrónico aquí. SU E-MAIL NO SERÁ USADO POR TERCEROS.

 

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Rodolfo Stonner

Ex- ingeniero Senior de Petrobras, y fue Gerente de Construcción y Montaje de las Obras Extramuros de la Refinería Abreu y Lima (RNEST), en Pernambuco. Actualmente jubilado, es consultor e instructor en las áreas de Gestión de Proyectos y Gestión del Mantenimiento, y está actuando con Deloitte en la implantación del PMO para la Refinería de Talara, Perú. Le gusta la enseñanza, intercambiar experiências y conocimiento, está certificado como PMP (Project Management Professional) y RMP (Risk Management Professional) por el PMI, y es CRE (Certified Reliability Engineer) por la ASQ.

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