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Estructura Organizacional del Proyecto

Rodolfo Stonner Comente 13.02.18 733 Vizualizações Impresión Enviar

Estructura organizacional del proyecto – más que simplemente representar la forma en que el trabajo y las responsabilidades se distribuyen dentro de la Empresa o Proyecto, como las actividades se dividen, organizan y coordinan, la elección de la estructura organizacional de proyecto más adecuada al contexto (no existe modelo “correcto”) influye decisivamente en el éxito o no del proyecto u organización.Si desea información sobre los próximos artículos, informe su correo electrónico aquí. SU E-MAIL NO SERÁ USADO POR TERCEROS.

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Estructura organizacional del proyecto – estructura funcional

El más antiguo y consolidado ejemplo de estructura organizacional está representado en los ejércitos, desde tiempos inmemoriales. Es la llamada estructura funcional, piramidal, jerarquizada o lineal, donde hay un jefe, presidente, gerente general, superintendente, las denominaciones son variadas, y debajo de éste hay diversos niveles organizacionales, dependiendo del tamaño y complejidad del negocio.

A continuación vemos una estructura organizacional funcional, tradicional, jerarquizada, lineal, representando una pequeña acería.

Estructura Organizacional del Proyecto

Estructura Organizacional del Proyecto – funcional

Estructura organizacional del proyecto – estructura matricial débil

A lo largo de su crecimiento en el mercado, esta acería ve la posibilidad de ampliar su participación en el mercado, construyendo un nuevo tren de laminación. Para la realización de este proyecto, el Presidente destaca algunos equipos entre la estructura para dedicarse al Proyecto, como ilustra la figura abajo:

Estructura Organizacional del Proyecto

Estructura Organizacional del Proyecto – matriz débil

Esta se denomina una estructura matricial débil. ¿Por qué Matricial, y por qué débil?

Sabemos que una matriz tiene filas y columnas. En la Estructura Tradicional, el poder, el comando, viene de arriba, o sea, a través de las columnas. En la estructura propuesta, además de los equipos obedecer a su superior jerárquico, funcional (Laminación, Fundición, dentro de la Producción, Calderería, Mecánica, por ejemplo, dentro del Mantenimiento), estos equipos tienen una conexión horizontal, en línea, para atender el Proyecto.

Es una estructura matricial débil, pues el proyecto no tiene liderazgo entre los equipos. El liderazgo continúa en las gerencias funcionales: son estos gerentes que van a evaluar los equipos, dar (o no) aumentos, negociar las vacaciones y descansos … Por lo tanto, en cualquier impasse entre el Proyecto y la Rutina Funcional, sin duda prevalecerá la Rutina Funcional.

Estructura organizacional del proyecto – estructura matricial balanceada

Ya sea porque el Proyecto aumentó de porte e importancia, ya sea porque no viene presentando progreso, el Presidente de la acería decide nombrar un Gerente de Proyecto. Como se trata de un nuevo tren de laminación, escoge dentro de este equipo funcional un elemento con características adecuadas, y lo nombra Gerente del Proyecto, y la Estructura queda como ilustra la figura abajo, denominada Estructura Matricial Balanceada:

Estructura Organizacional del Proyecto

Estructura Organizacional del Proyecto – matriz balanceada

Es así denominada porque mejora, en relación a la conducción del proyecto, algunos aspectos desfavorables en la estructura matricial débil: poca dedicación al proyecto, baja prioridad a las actividades del proyecto, virtual inexistencia de comando (en el proyecto). Sin embargo, persiste la desventaja del doble comando: los equipos tienen que reportarse a los Gerentes Funcionales, y también al Gerente del Proyecto.

Estructura organizacional del proyecto – estructura matricial fuerte

La presión del consumo aumentó la demanda de productos semiacabados, y el Presidente de la acería ya no se centró en un nuevo tren de laminación, sino también en nuevas unidades de productos acabados y semiacabados. Son ahora diversos proyectos, y, reflexionando sobre la estructura existente, el Presidente percibe que tiene que dar mayor peso a los proyectos, y reestructura la empresa conforme la estructura abajo:

Estructura Organizacional del Proyecto

Estructura Organizacional del Proyecto – matriz fuerte

Ahora tenemos una Estructura Matricial Fuerte, donde cada Proyecto tiene su Gerente, ligado jerárquicamente a la Gestión de Proyectos. Aún existe la estructura matricial, con líneas de comando fluyendo horizontal y verticalmente, pero con igual peso de gerencias.

Estructura organizacional del proyecto – estructura orientada al proyecto

Con el crecimiento de la cantidad de proyectos, y su respectivo porte, aunque tengamos en la Estructura Matricial Fuerte una Gerencia de Proyectos, los recursos todavía son compartidos. En la situación en que los proyectos tengan importancia tal en la Organización que sea deseable que cada proyecto tenga su equipo propio, sin necesidad de compartir recursos, podemos adoptar la Estructura orientada al Proyecto, la cual no es más que la Estructura funcional, pero con Departamentos para cada proyecto, cada uno con su propia estructura, de igual peso y representatividad dentro de la organización que las estructuras de producción, mantenimiento, administración, por ejemplo:

Estructura Organizacional del Proyecto

Estructura Organizacional del Proyecto – orientada al proyecto

El PMBoK Guide sexta edición presenta otras estructuras existentes, las cuales no son tan usuales, excepto el PMO (Project Management Office – Oficina de Gestión del Proyecto), sobre el cual publicaremos un artículo con brevedad.

Breve daremos continuidad al asunto, publicando un resumen de las características, ventajas y desventajas de cada tipo de Estructura Organizacional.
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Rodolfo Stonner

Ex- ingeniero Senior de Petrobras, y fue Gerente de Construcción y Montaje de las Obras Extramuros de la Refinería Abreu y Lima (RNEST), en Pernambuco. Actualmente jubilado, es consultor e instructor en las áreas de Gestión de Proyectos y Gestión del Mantenimiento, y está actuando con Deloitte en la implantación del PMO para la Refinería de Talara, Perú. Le gusta la enseñanza, intercambiar experiências y conocimiento, está certificado como PMP (Project Management Professional) y RMP (Risk Management Professional) por el PMI, y es CRE (Certified Reliability Engineer) por la ASQ.

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