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Correcta definición del alcance

Rodolfo Stonner Comente 20.03.18 756 Vizualizações Impresión Enviar

Correcta definición del alcance – fundamental! En teoría, todos los gerentes de proyecto conocemos la importancia de la correcta definición del alcance. En este artículo, vamos un poco más allá, y mostramos cómo estas indefiniciones pueden surgir, cuáles son las consecuencias, y medios para buscar evitar estas definiciones incorrectas. Si desea información sobre los próximos artículos, informe su correo electrónico aquí.  SU E-MAIL NO SERÁ USADO POR TERCEROS.

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Correcta definición del alcance – visión general

La tradicional figura del proyecto de un balance es conocida por casi todos los gerentes de proyecto, y más o menos, corresponde a la realidad, aunque se muestra de forma jocosa.

Definición del alcance

Definición del alcance – expectativas equivocadas

La figura siguiente, construida a partir de los diagramas de Venn, permite un análisis más cuidadoso y gerencial. Cada uno de los círculos representa lo que efectivamente es requerido por el proyecto, lo que el cliente (owner) ve como necesario, y lo que es colocado en el contrato. Idealmente, estos círculos deberían coincidir.

Definición del alcance

Definición del alcance – áreas no deseadas

Correcta definición del alcance – las áreas no deseadas

Sin embargo, como estos círculos en la práctica NO coinciden, surgen algunas áreas indeseadas, las cuales iremos analizar, desde el punto de vista de cuáles son las consecuencias de cada una de estas áreas, y cómo evitarlas.

Área 1: es un requisito del proyecto, pero no fue identificado por el cliente, ni colocado en el contrato.

Ejemplos:

En una unidad de proceso, una línea de recirculación de producto, necesaria para determinadas situaciones anómalas de producción.

En las industrias de proceso, a menudo, el proyecto se genera a partir de las necesidades de la operación, sin involucrar el mantenimiento, y resultan plantas de baja mantenibilidad (accesibilidad, movimiento).

En un software, una línea de programación que evite un comando equivocado del usuario.

Cómo evitar:

Esta fase está intrínsecamente vinculada al subproceso del PMBOK Guide, 5.2.2 (para obtener el PMBOK Guide, sexta edición, acceder al sítio PMI) – Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas, donde se sugieren técnicas tales como Recolección y Análisis de Datos, Representación de datos, y, principalmente, Facilitación, donde se enumeran varias maneras de obtener una visión multifuncional de los requisitos, pues esta fase EXIGE la participación de diferentes visiones de las funcionalidades, para que nada sea olvidado.

Área 2: es un requisito del proyecto, fue identificado por el cliente, pero no fue colocado en el contrato.

Ejemplos:

Básicamente, los mismos ejemplos del área 1, con la diferencia de que fueron identificados por el cliente, pero no fueron incluidos en el contrato.

Cómo evitar:

Esta fase está intrínsecamente ligada al subproceso del PMBOK Guide, 12.2.1 – Efectuar las adquisiciones: Entradas (en la terminología del PMI, las adquisiciones se refieren a la adquisición de bienes y servicios), donde en el subíndice 12.2.1.3 – Documentación de las Adquisiciones se hace referencia a la Especificación Técnica. Una falla bastante común en muchas organizaciones es entender que la actividad de contratación se refiere sólo a los abogados. Uno de los documentos vitales del contrato es la Especificación Técnica, o Memorial Descriptivo, el cual debe ser revisado conjuntamente por el área técnica y legal.

Área 3: no es un requisito del proyecto, ni fue incluido en el contrato, pero el cliente entiende como necesario.

Ejemplos:

En Brasil, nosotros solemos llamar a estas peticiones del cliente como “querencías”. Por ejemplo (y este es un caso real, ocurrido conmigo), la operación desea colocar una válvula de drenaje en un punto de fácil acceso al operador. Al ser atendido, se observó posteriormente que por el largo tramo de tubería creado para atender a esta accesibilidad, el producto en el tramo se solidifica, no siendo posible hacer el drenaje cuando realmente necesario.

El cliente desea una facilidad para transferir documentos entre dos sistemas, uno de almacenamiento de documentación legal o administrativa, otro de documentación técnica. Aunque pueda parecer interesante la plena migración de documentos, este uso puede ser tan eventual que no valga la pena la inversión en crear esta facilidad.

Cómo evitar:

Durante la ejecución de la Obra, a menudo la Operación se acerca al ejecutante pidiendo que realice pequeñas modificaciones en el proyecto, y muchas veces hay por parte del ejecutante la tendencia de “atender al cliente “.

El subproceso 4.6.1 Realizar el control integrado de cambios: entradas, estipula cómo deben ser conducidos los cambios en un proyecto, en primer lugar, para que no se introduzcan cambios que no cumplen los requisitos del proyecto, y en segundo lugar, para que no que generen reclamos por el contratado.

Área 4: no es un requisito del proyecto, pero es un deseo del cliente, y está colocado en el contrato.

Ejemplos:

La válvula de drenaje requerida innecesariamente por la Operación, referida en el ejemplo del área 3, fue incluida en el contrato. Si se ejecuta, generará un costo innecesario, y eventualmente un riesgo operativo por ser un elemento no evaluado técnicamente (posible obstrucción de la línea). Si no se ejecuta, puede generar un reclamo del contratado, bajo el argumento de que preveía la facturación correspondiente a este ítem.

Cómo evitar:

Esta instancia está vinculada al subproceso del PMBOK Guide 5.2.2 – Recopilar los Requisitos: Herramientas y Técnicas,  como en área 1, y también al subproceso del PMBOK Guide, 12.2.1 – Efectuar las adquisiciones: Entradas. En resumen, definir bien los requisitos, y definir bien la especificación técnica del contrato.

Área 5: consta del Contrato, pero no es requisito del proyecto, tampoco el Cliente identifica como necesario.

Ejemplos:

Las especificaciones técnicas poco claras o ambiguas pueden llevar a la comprensión de ítems que se requieren en el contrato, generando costes adicionales. En ingeniería de software, agregar funcionalidades no requeridas por el usuario se denomina “Golden plating”, y el término puede ser extendido a cualquier funcionalidad no requerida en un proyecto.

Si la lectura del contrato permite el entendimiento de que esta funcionalidad debería estar presente, quitarla probablemente llevará a reclamos por parte del contratado.

Cómo evitar:

A ejemplo del área 4, evitar esta área está vinculada al subproceso del PMBOK Guide, 5.2.2 – Recopilar los Requisitos: Herramientas y Técnicas, así como en área 1, ao subprocesso do PMBOK Guide, 12.2.1 – Efectuar las adquisiciones: Entradas. En resumen, definir bien los requisitos, y definir bien la especificación técnica del contrato.

Área 6: es un requisito del proyecto, fue incluido en el contrato, pero aún no ha sido claramente identificado por el cliente.

Ejemplos:

Esta área es más fácil de administrar, ya que es necesario, está en el contrato, pero el cliente (generalmente algunas áreas, por ejemplo Operación), no entienden este elemento como siendo necesario.

En este caso, es más un trabajo interno al cliente, a través de opiniones de especialistas, brainstorms, reuniones, para hacer entender la otra parte de que este ítem es realmente necesario.

Cómo evitar:

Esta fase también está intrínsecamente ligada al subproceso del PMBOK Guide, 5.2.2 – Recopilar los Requisitos: Herramientas y Técnicas, donde principalmente en el uso de la técnica Facilitación, todas las partes interesadas usuarias del producto del proyecto estén representadas.

Correcta definición del alcance – los procesos más importantes

Como hemos tenido la oportunidad de observar, al recorrer cada una de estas áreas, los procesos más importantes para que los tres círculos se superponen de la forma ideal son:

  • Recopilar los requisitos
  • Efectuar las adquisiciones
  • Realizar el control integrado de los cambios

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Rodolfo Stonner

Ex- ingeniero Senior de Petrobras, y fue Gerente de Construcción y Montaje de las Obras Extramuros de la Refinería Abreu y Lima (RNEST), en Pernambuco. Actualmente jubilado, es consultor e instructor en las áreas de Gestión de Proyectos y Gestión del Mantenimiento, y está actuando con Deloitte en la implantación del PMO para la Refinería de Talara, Perú. Le gusta la enseñanza, intercambiar experiências y conocimiento, está certificado como PMP (Project Management Professional) y RMP (Risk Management Professional) por el PMI, y es CRE (Certified Reliability Engineer) por la ASQ.

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