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Critérios para a seleção de projetos em um portfólio – recentemente publicamos aqui no Blogtek o artigo Projeto, Programa, Portfólio – definições e exemplos, onde vimos que o portfólio congrega programas, os quais são coordenados de forma a aumentar a sinergia e a obtenção de benefícios oriundos de diferentes projetos. Mas, quais critérios devemos seguir para definir os projetos de um portfólio? Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui abaixo, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.
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Na literatura, encontra-se frequentemente os termos attractiveness, achievability e affordability. O que são estes termos, além de uma simples tradução, e como se correlacionam para a escolha de um projeto?
Attractiveness tem tradução fácil, e o entendimento também. Significa atratividade e mede justamente o grau de interesse, atração, que determinado projeto pode ter em relação aos objetivos estratégicos de uma organização.
Affordability significa acessibilidade financeira, e mede se a organização tem capacidade financeira para assumir determinado compromisso.
Achievability significa alcançabilidade, exequibilidade, possibilidade de realização. Não se restringe ao aspecto financeiro. Por exemplo, para um empresa do ramo de entretenimento pode ser atrativo e acessível financeiramente a construção de um cassino no Rio de Janeiro, porém não é alcançável, exequível, porque a legislação brasileira não o permite.
Construindo um gráfico com dois eixos representando a Atratividade e a Exequibilidade, teremos a divisão em quadrantes representada abaixo:
Critério para a seleção de projetos – quadrantes
O quadrante Esqueça! representa projetos de baixa atratividade e difícil exequibilidade. Então, para que investir em um projeto destes?
O quadrante Desvio (em Inglês, usa-se o termo Distraction, que não foi empregado aqui porque poderia dar um sentido diferente do desejado – não é distração no sentido habitual da palavra em Português, mas no sentido de fugir da rota) representa projetos de fácil exequibilidade, porém de baixa atratividade. Ou seja, são facilmente implementados, mas não estão alinhados com os objetivos estratégicos da organização, por isso provavelmente devem ser descartados.
O quadrante Capacidade representa projetos de alta atratividade, porém difícil exequibilidade. São, portanto, projetos a serem considerados, porque estão alinhados com os objetivos estratégicos do negócio, porém há que se ter em mente que exigirão esforço organizacional para sua implementação.
O quadrante Compromisso é assim chamado porque alia a fácil exequibilidade com a alta atratividade. Por isso são projetos que DEVEM ser priorizados.
A partir da construção dos quadrantes, podemos posicionar os projetos para uma análise e priorização, e os projetos podem ser representados por círculos posicionados ao longo dos quadrantes, com seu diâmetro representando o custo, tal como se vê abaixo:
Critério para a seleção de projetos – seleção de projetos
Analisando os projetos (evidentemente uma análise mais acurada requer maiores detalhes) podemos ver:
Projeto 1: apesar de custo relativamente alto, tem grande atratividade e fácil exequibilidade. Deve ser considerado em nossa carteira.
Projeto 2: tem custo baixo e fácil exequibilidade, porém baixa atratividade, ou seja não está alinhado com os objetivos do negócio. A gestão de portfólio tem a característica de buscar captar mudanças no ambiente de negócios, então pode ser que se vislumbre uma oportunidade e os objetivos sejam redirecionados, porém no quadro atual não deveria ser das primeiras prioridades.
Projeto 3: baixo custo, porém difícil exequibilidade e baixa atratividade. Portanto, esqueça!!
Projeto 4: apesar de difícil exequibilidade, tem alta atratividade, e custo médio, comparado aos demais projetos. Caso haja orçamento disponível, pode ser incluído na carteira de projetos.
Projeto 5: custo relativamente baixo, exequibilidade tendendo a ser fácil, e atratividade boa – vamos incluí-lo na carteira!
Projeto 6: custo alto, difícil exequibilidade e boa atratividade. Se ainda houver orçamento disponível, pode ser considerado, porém valeria a pena obter mais informações para uma análise detalhada.
Prioridade dos projetos, em ordem decrescente: 1, 5, 4, 6 e 2.
Estamos sempre publicando um artigo e um vídeo por semana, sobre Gerenciamento de Projetos, Gestão da Manutenção e tópicos de Liderança e Gestão. Para saber mais, acompanhe os próximos artigos do Blogtek. Cadastre seu e-mail aqui abaixo. SEU E-MAIL NÃO SERÁ UTILIZADO POR TERCEIROS.
Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.
Embora o artigo seja claro e didático e o processo ofereça meios para uma priorização, sou da opinião que de forma generalizada os mecanismos de classificação e ponderação sem a simulação da carteira no tempo (cronograma de portfólio nivelado pelos recursos, custos financeiros, restrições externas, entre outros) são apenas a ponta do iceberg para a seleção de um bom portfólio. Empresas precisam aprender a rodar o seu portfólio existente em uma análise conjunta com os candidatos, ainda que estes candidatos tenham um nível de planejamento somente por alguma parametrização e efetivamente avaliar o resultado da carteira. Vi casos de uma empresa lucrar mais com 4 projetos de lucro individual médio do que realizando 5 projetos incluindo um super bom projeto que – infelizmente – competia com atenção aos demais e por isso sua realização reduzia o valor final da carteira.. Ou seja, mais trabalho para um resultado inferior.
Correto, Peter! Este é um primeiro passo, que pode (e deve) ser complementado com análises mais apuradas, principalmente com restrições de recursos.
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