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Correta definição do escopo

Stonner Comente 19.03.18 1746 Vizualizações Imprimir Enviar

Correta definição do escopo – fundamental! Em tese, todos nós gerentes de projeto sabemos da importância da correta definição do escopo. Neste artigo, vamos um pouco além, e mostramos como estas indefinições podem surgir, quais são as consequências, e meios para buscar evitar estas definições incorretas.  Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Correta definição do escopo – visão geral

A tradicional figura do projeto de um balanço é conhecida por quase todos os gerentes de projeto, e mais ou menos, corresponde à realidade, ainda que mostrada de forma jocosa.

Definição do escopo: as possíveis áreas indesejadas

Definição do escopo – Requisitos do projeto

A figura a seguir, construída a partir dos diagramas de Venn, permite uma análise mais criteriosa e gerencial. Cada um dos círculos representa o que efetivamente é requerido pelo projeto, o que o cliente (owner) vê como necessário, e o que é colocado no contrato. Idealmente, estes círculos deveriam coincidir.

Definição do escopo

Definição do escopo: as possíveis áreas indesejadas

Correta definição do escopo – as áreas indesejadas

Porém, como estes círculos na prática NÃO coincidem, surgem algumas áreas indesejadas, as quais iremos analisar, sob o ponto de vista de quais são as consequências de cada uma destas áreas, e como evitá-las.

Área 1: é um requisito do projeto, porém não foi identificado pelo cliente, e nem colocado no contrato.

Exemplos:

Em uma unidade de processo, uma linha de recirculação de produto, necessária para determinadas situações anômalas de produção.

Em indústrias de processo, muitas vezes, o projeto é gerado a partir de necessidades da operação, sem envolver a manutenção, e resultam plantas de baixa manutenibilidade (acessibilidade, movimentação).

Em um software, uma linha de programação que evite um comando equivocado do usuário.

Como evitar:

Esta fase está intrinsecamente ligada ao subprocesso do PMBOK Guide (obtenha o PMBOK Guide sexta edição no site do PMI), 5.2.2 – Coletar os Requisitos: Ferramentas e Técnicas, onde se sugere técnicas tais como Coleta e Análise de Dados, Representação de dados, e, principalmente, Facilitação, onde são enumeradas várias maneiras de obter uma visão multifuncional dos requisitos, pois esta fase EXIGE a participação de diferentes visões das funcionalidades, para que nada seja esquecido.

Área 2: é um requisito do projeto, foi identificado pelo cliente, porém não foi colocado no contrato.

Exemplos:

Basicamente, os mesmos exemplos da área 1, com a diferença de que foram identificados pelo cliente, porém não foram incluídos no contrato.

Como evitar:

Esta fase está intrinsecamente ligada ao subprocesso do PMBOK Guide, 12.2.1 – Conduzir as aquisições: Entradas (lembre-se de que conquanto para nós brasileiros o termo aquisição remeta à ideia de bens (compras), na terminologia do PMI aquisições se referem a bens e serviços, englobando o que tradicionalmente chamamos de Contratação), onde no subitem 12.2.1.3 – Documentação das Aquisições se faz referência à Especificação Técnica. Uma falha bastante comum em muitas organizações é entender que a atividade de contratação é concernente apenas a advogados. Um dos documentos vitais do contrato é a Especificação Técnica, ou Memorial Descritivo, o qual deve ser revisto conjuntamente pela área técnica e legal.

Área 3: não é um requisito do projeto, nem foi incluído no contrato, porém o cliente entende como necessário.

Exemplos:

Costumamos chamar estas solicitações do cliente como “querências”. Por exemplo (e este é um caso real, ocorrido comigo), a Operação deseja colocar uma válvula de drenagem em um ponto de mais fácil acesso ara o operador. Ao ser atendido, observou-se posteriormente que pelo longo trecho de tubulação criado para atender a esta acessibilidade, o produto no trecho se solidifica, não sendo possível fazer a drenagem quando realmente necessário.

O cliente deseja uma facilidade para transferir documentos entre dois sistemas, um de armazenamento de documentação legal ou administrativa, outro de documentação técnica. Ainda que possa parecer interessante a plena migração de documentos, este uso pode ser tão eventual que não valha a pena o investimento em criar esta facilidade.

Como evitar:

Durante a execução da Obra, muitas vezes a Operação se acerca do executante pedindo que realize pequenas modificações no projeto, e muitas vezes há por parte do executante a tendência de “atender ao cliente”.

O subprocesso 4.6.1 Realizar o controle integrado de mudanças: entradas, estipula como devem ser conduzidas as mudanças em um projeto, em primeiro lugar, para que não sejam introduzidas mudanças que não atendem aos requisitos do projeto, e em segundo, para que não gerem pleitos pelo contratado.

Área 4: não é um requisito do projeto, porém é um desejo do cliente, e está colocado no contrato.

Exemplos:

A válvula de drenagem requerida desnecessariamente pela Operação, referida no exemplo da área 3, foi incluída no contrato. Se for executada, gerará um custo desnecessário, e eventualmente um risco operacional por ser um item não avaliado tecnicamente (possível obstrução da linha). Se não for executado, pode gerar um pleito do contratado, sob o argumento de que previa o faturamento correspondente a este item.

Como evitar:

Esta ocorrência está ligada ao subprocesso do PMBOK Guide, 5.2.2 – Coletar os Requisitos: Ferramentas e Técnicas, como na área 1, e também ao subprocesso do PMBOK Guide, 12.2.1 – Conduzir as aquisições: Entradas. Em resumo, definir bem os requisitos, e definir bem a Especificação Técnica do contrato.

Área 5: consta do Contrato, porém não é requisito do projeto, tampouco o Cliente identifica como necessário.

Exemplos:

Especificações técnicas pouco claras ou ambíguas podem levar ao entendimento de itens que sejam requeridos em contrato, gerando custos adicionais. Em engenharia de software, adicionar funcionalidades não requeridas pelo usuário se denomina “Golden plating”, e o termo pode ser estendido a qualquer funcionalidade não requerida em um projeto.

Se a leitura do contrato permitir o entendimento de que esta funcionalidade deveria estar presente, removê-la provavelmente levará a pleitos por parte do contratado.

Como evitar:

A exemplo da área 4, evitar esta área está ligado ao subprocesso do PMBOK Guide, 5.2.2 – Coletar os Requisitos: Ferramentas e Técnicas, como na área 1, ao subprocesso do PMBOK Guide, 12.2.1 – Conduzir as aquisições: Entradas. Em resumo, definir bem os requisitos, e definir bem a Especificação Técnica do contrato.

Área 6: é um requisito do projeto, foi incluído no contrato, porém ainda não foi claramente identificado pelo cliente.

Exemplos:

Esta área é mais fácil de gerenciar, uma vez que é necessário, está no contrato, porém o cliente (geralmente algumas áreas, por exemplo Operação), não entendem este item como requerido.

Neste caso, é mais um trabalho interno ao cliente, através de opiniões de especialistas, brainstorms, reuniões, para fazer entender a outra parte de que este item é realmente necessário.

Como evitar:

Esta fase também está intrinsecamente ligada ao subprocesso do PMBOK Guide, 5.2.2 – Coletar os Requisitos: Ferramentas e Técnicas, onde principalmente no uso da técnica Facilitação, todas as partes interessadas usuárias do produto do projeto estejam representadas.

Correta definição do escopo – os processos mais importantes

Como tivemos a oportunidade de observar, ao percorrer cada uma destas áreas, os processos mais importantes para que os três círculos se sobreponham da forma ideal são:

  • Coletar os requisitos
  • Conduzir as aquisições
  • Realizar o controle integrado de mudanças

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

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