Gerenciamento de Projetos

11 Comentários 07.07.13 4845 Vizualizações Imprimir Enviar
Análise do Valor Agregado – Prognóstico de Projetos

Vimos em artigo anterior, Análise de Valor Agregado – Diagnóstico, como utilizar os conceitos de valor agregado para avaliarmos como estamos em termos de performance de custo e prazo. Hoje veremos como usar estes conceitos para realizar prognósticos para o futuro do projeto.

 

 

Análise do Valor Agregado – Conceitos

Recordando os conceitos vistos no artigo anterior, temos a seguir o resumo:

Resumo das fórmulas de Análise de Valor Agregado

Resumo das fórmulas de Análise de Valor Agregado

Valor Agregado – Prognóstico de Custo do Projeto

No artigo anterior, ao avaliar o projeto representado a seguir:

Valor Planejado, Valor Agregado e Custo Real

Valor Planejado, Valor Agregado e Custo Real

Vimos que:

PV=810, EV=760 e AC=690

Análise de Prazo:

SV = EV – PV = 760 – 810 = -50 < 0, ou ainda, SPI = EV/PV = 760/810 = 0,94 < 1

Portanto, estamos ATRASADOS.

Análise de Custo, teremos:

CV = EV – AC = 760 – 690 = 70 > 0, ou ainda, CPI = EV/AC = 760/690 = 1,10 > 1

Portanto, estamos DENTRO DO ORÇAMENTO.

E quanto iremos gastar ao fim deste projeto?

Observe que de acordo com o planejado, ao final do projeto teríamos gasto 1.300 milhões de dólares. Isto é o que denominamos Orçamento no Término, ou, em Inglês, Budget at Completion (BAC).

Valor Agregado – Possíveis cenários

Para uma nova estimativa, temos que estabelecer alguns cenários.

Ao analisarmos o parâmetro CPI = 1,10, isto significa que para cada dólar (US$ 1) gasto, agregamos US$ 1,1.

Cenário  1 – A performance do projeto se manterá a mesma (este é o caso mais frequentemente abordado nas questões de certificação do PMI), e então, teremos a Estimativa no Término (EAC – Estimate at Completion):

EAC = BAC/CPI = 1300/1,1 = 1.181,82

Prognóstico de Custo Final, com a performance atual do Projeto

Prognóstico de Custo Final, com a performance atual do Projeto

 

Ou seja, dentro da performance existente, prevê-se concluir gastando US$ 1.181,82 milhões.

Cenário 2 – A estimativa original não é mais válida, por mudança de escopo, mudanças substanciais no cenário em que foi definido o EVTE, e seja necessária uma nova estimativa.

Neste caso, teremos:

EAC = AC + Nova estimativa, ou seja, a nova Estimativa no Término é igual ao que já se gastou, mais a nova estimativa.

Cenário 3 – As variações que levaram ao atual desempenho em termos de custo, seja este desempenho bom ou ruim, não são mais válidas, e retornaremos às condições iniciais.

Por exemplo, neste caso, estávamos tendo um bom desempenho pois um outro projeto, cuja passagem pelo Portão 1 teve que ser reavaliada, nos tinha cedido sua equipe. Agora, com a aprovação do FEL 1, a equipe retorna ao seu projeto, e teremos que executar o nosso projeto com nossos recursos e a performance inicialmente prevista.

Neste caso, teremos:

EAC = o que já gastamos + o que falta = AC (o que já gastamos) + (BAC(orçamento inicial) – EV(valor até aqui agregado))

EAC = AC + (BAC – EV)

EAC = 690 + (1300 – 760) = 690 + 540 = 1230

Prognóstico de Custo Final, recuperando-se a performance inicial (prevista)

Prognóstico de Custo Final, recuperando-se a performance inicial (prevista)

Portanto, retornando à performance inicialmente prevista, gastaremos US$ 1.230 milhões.

Valor Agregado – Prognóstico do Prazo

E qual seria o novo prazo de conclusão do Projeto?

A Análise de Prazo não é tão imediata, tem algumas nuances que merecem um artigo à parte. Também iremos fazer algumas ponderações sobre algumas possíveis limitações do uso da técnica de Análise do Valor Agregado. Para ser informado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail no topo do Blogtek, à direita. SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

 

 

 

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

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