Gerenciamento de Projetos

28 Comentários 03.04.13 6379 Vizualizações Imprimir Enviar
Aceleração de Projetos – Método da Corrente Crítica

Em um mundo perfeito, os gerentes de projeto avaliariam a duração de seus projetos, e os realizariam dentro deste prazo. Mas, no Mundo Real, é muito frequente o prazo disponível ser menor do que o prazo estimado, obrigando o Gerente de Projeto a usar técnicas de Aceleração de Projetos. Já abordamos duas destas técnicas aqui no Blogtek, o Crashing e o Fast-Tracking. Hoje abordaremos o método da Corrente Crítica, desenvolvido por Eliyahu Goldratt, renomado autor do livro “A meta”. Saiba mais sobre o método em seu livro, Corrente Crítica.

Caminho Crítico versus Corrente Crítica

Caminho Crítico é definido como a sequência de atividades com maior duração, ou seja, atividade que não tem folga: a data mais cedo de início ou término é igual a data mais tarde de início ou término, portanto DEVEM começar nas datas estipuladas. Qualquer atraso, atrasará o Projeto. No simples cronograma destacado a seguir, vemos o caminho crítico deste pequeno e resumido projeto:

Conceito de Caminho Crítico
Conceito de Caminho Crítico

O Conceito de Corrente Crítica (ou Cadeia Crítica) utiliza, além do conceito de Caminho Crítico, as restrições de recursos. Suponhamos, no exemplo anterior, que para a montagem dos módulos 1 e 2 seja necessário um guindaste de grande porte, do qual só há um disponível no site da Obra. Neste caso, as atividades de montagem dos módulos não poderiam ter a sobreposição ilustrada no cronograma anterior, e teria que haver uma defasagem, tal como vemos a seguir:

O Conceito de Cadeia Crítica

O Conceito de Corrente Crítica

A Lei da expansibilidade do Trabalho (Lei de Parkinson):

Aqui é formalizado um conceito que todos nós, gerentes de projeto, sabemos que existe, mas não havíamos nunca formalizado: O trabalho se expande até ocupar todo o prazo disponível. Há variações: O custo se expande até exaurir todo o orçamento disponível, etc. Isto tem até nome, é a chamada lei de Parkinson.

Então, o que ocorre é que todos aqueles envolvidos em tarefas do projeto, ao estimarem as durações requeridas, inserem uma margem de segurança, como se vê a seguir:

O Fator de Segurança que alocamos nos prazos de nossas tarefas

O Fator de Segurança que alocamos nos prazos de nossas tarefas

Mas, ao inserirmos este fator de segurança, temos a aparência de um prazo maior, o qual, segundo a lei de Parkinson, será consumido, e consequentemente nosso cronograma terá o seguinte aspecto:

Os fatores de segurança consumidos pela lei de Parkinson

Os fatores de segurança consumidos pela lei de Parkinson

Para evitar a Lei de Parkinson, ao invés de adicionarmos um fator de segurança para cada atividade, adicionamos um buffer ao final da Corrente Crítica e ao final de cada corrente que chega na Corrente Crítica. A ideia é de ao invés de haver fatores de segurança particulares para cada tarefa, exista uma “folga”  a ser compartilhada por todos que executam as atividades daquela corrente. Isto cria um cuidado maior com a gestão e cumprimento dos prazos. Desta forma, ao invés do Cronograma com fatores de segurança em todas as atividades, teremos um cronograma com o seguinte aspecto:

A colocação de buffers ao final da Cadeia Crítica

A colocação de buffers ao final da Corrente Crítica

 A Síndrome do Estudante:

Apesar de nossa crença popular em contrário, exemplificada por inúmeros provérbios tais como “Deus ajuda a quem cedo madruga” e “Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, o fato é que geralmente deixamos tudo para ser feito no último minuto. Uma rápida busca em nossa memória de estudantes nos fará lembrar que mesmo atendendo às nossas súplicas, se o professor tivesse adiado a prova em uma semana, pois não tínhamos tido tempo para estudar, o fato é que só estudaremos na véspera da nova data. Por isto, chamada de Síndrome do Estudante. Considerando que fatalmente isto correrá na alocação de recursos às tarefas, Goldratt já preconiza que as atividades que possuam folga sejam alocadas em suas datas mais tarde, sem folgas portanto, e os recursos agora mais disponíveis no início das atividades sejam alocados para auxiliar nas atividades críticas. Teremos então o cronograma com o seguinte aspecto:

Alocando as atividades em suas datas mais tarde

Alocando as atividades em suas datas mais tarde

A Aceleração do Projeto, usando o conceito de Corrente Crítica:

Goldratt propõe, radicalmente, que uma vez estabelecido o cronograma, as atividades tenham suas durações reduzidas em 50%, e depois acrescido a cada corrente crítica um buffer de 50% da duração da corrente. Vamos aqui exemplificar dois casos:

Sem restrição de recursos:

Imaginemos o seguinte cronograma, cuja duração total é de 100 dias:

Cronogrma de 100 dias de duração

Cronograma de 100 dias de duração

Em um primeiro momento, vamos reduzir as durações de cada atividade em 50%, e teremos o seguinte cronograma, com duração de 50 dias:

Reduzindo todas as durações em 50%

Reduzindo todas as durações em 50%

Acrescentando buffers com duração de 50% da Corrente Crítica, teremos um cronograma de 75 dias:

Com buffers de 50% da cadeia Crítica

Com buffers de 50% da Corrente Crítica

 Com restrição de recursos:

No cronograma a seguir, em que as cores representam diferentes recursos, há um conflito de recursos no cronograma original:

Cronograma com conflito de recursos

Cronograma com conflito de recursos

O Cronograma tem uma duração, irreal (devido ao conflito de recursos), de 68 dias. Eliminando os conflitos de recursos, teríamos a seguinte situação, com uma duração de 72 dias:

Eliminando o conflito de recursos

Eliminando o conflito de recursos

Reduzindo as durações à metade de seus prazos originais, teremos 36 dias de duração:

Reduzindo todas durações à metade

Reduzindo todas durações à metade

Porém nesta situação não há nenhuma margem de segurança, portanto introduziremos os buffers, com duração de metade da Corrente Crítica, levando o prazo para 60 dias:

Introduzindo os buffers

Introduzindo os buffers

Para contornar a Síndrome do estudante, deslocaremos as atividades para suas datas mais tarde, e isto nos levará a recalcular os buffers, e o prazo será de 57 dias:

Prazo final,usando o conceito de Cadeia Crítica

Prazo final,usando o conceito de Corrente Crítica

 

 Análise do Método:

Apresentarei aqui a minha visão pessoal do método. Entendo que em um empreendimento, há as fases de projeto, conceitual e básico, nas quais as durações efetivamente são muito difíceis de serem estimadas, e há a tendência de ocupar todo o tempo disponível. Eu chamo estas atividades de softs tasks, e concordo com esta visão. Um engenheiro de processamento idealizando uma nova unidade, se lhe for dado prazo, vai querer rodar planta piloto, para confirmar as previsões, a geração de produtos, etc (já vi isto muitas vezes…). Já nas fases do Projeto Executivo, e principalmente na fase de Construção & Montagem, em que as tarefas seriam do tipo hard tasks, os prazos, a produtividade, os rendimentos são melhor conhecidos, e os desvios são menores, ou pelo menos, não correspondem a fatores de segurança introduzidos pela estimativa de prazos pelos executantes.

Outro comentário é de que este método só é aplicável, em termos práticos, para macro-cronogramas, e não em cronogramas executivos, em que centenas ou milhares de tarefas são detalhadas.

E você, caro leitor, qual sua opinião sobre o método? Seu comentário é muito bem vindo, para ser discutido pela comunidade de Gerentes de Projeto.

Incoming search terms:

  • síndrome do estudante
  • cadeia critica
  • exemplo resolvido de corrente critica e buffers
  • sindrome estudante corrente critica

Clique aqui e cadastre-se para receber uma notificação por email sempre que um novo artigo for postado

Seu email não será utilizado por terceiros nem para envio de spam.
Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

Newsletter

Seja notificado sempre que um novo conteúdo estiver disponível.

Não se preocupe, não temos prática de enviar spam.