Gerenciamento de Projetos

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Aceleração de Projetos – Fast Tracking

Ao elencarmos todas as atividades de um projeto, com as respectivas durações e recursos alocados, teremos o prazo do projeto. Pode ocorrer que este prazo atenda às necessidades do projeto, porém é muito comum se buscar um prazo menor para a realização do projeto. No último post abordamos uma destas técnicas, denominada crashing, e hoje veremos uma outra técnica para aceleração de projetos, denominada Fast Tracking.

Tipos de Dependência:

Ao fazermos o planejamento das atividades e criarmos os vínculos entre atividades, há vínculos mandatórios e outros não-mandatórios, os quais são apenas recomendáveis. Por exemplo, para realizar uma solda em uma tubulação a grande altura, temos que necessariamente montar andaimes ou criar algum acesso. Esta seria uma dependência mandatória, ou seja, não pode ser alterada.

Dependência mandatória

 

 

Há outras atividades, no entanto, as quais, apesar de serem seqüenciais, não demandam necessariamente a conclusão das atividades anteriores para que se possa iniciar as atividades seguintes.

Por exemplo, na sequência de atividades de um projeto, o ideal seria que os equipamentos fossem comprados apenas após a conclusão do detalhamento. O processo normalmente empregado para grandes empreendimentos prevê portões (Gates), os quais definem os requisitos mínimos necessários para passar de uma fase à outra. Nestes processos, a Fase 1 corresponde à Identificação da Oportunidade, a Fase 2 é a fase de Projeto Conceitual, e a Fase 3 é a fase de elaboração do Projeto Básico. Normalmente, a autorização para a colocação dos pedidos de compra dos principais equipamentos só pode ser realizada após a aprovação da Fase 3 (Portão 3). Esta metodologia é existente na Petrobras há bastante tempo, mas na atual gestão da Presidente Graça Foster, privilegiando a Disciplina de Capital, é enfatizado o fato de que não pode haver antecipação de despesas para projetos que não sejam de exploração e produção. Colocar um pedido de compra de equipamentos antes da aprovação do Portão 3 é uma antecipação de despesa.

No entanto, especialmente para os chamados Long-Lead Equipments (os quais demandam longos prazos de entrega), isto poderia levar a prazos muito grandes. Neste caso, pode-se iniciar a ida ao mercado, já informando os dados disponíveis de projeto, para que, quando seja aprovado o Portão 3, o mercado já esteja trabalhando na cotação destes itens, aguardando a formalização do processo.

No entanto, corre-se o risco de um retrabalho e eventuais maiores custos, fazendo a compra destes equipamentos com dados ainda a serem confirmados após o detalhamento. Eventuais mudanças impactaram os custos de aquisição do equipamento. Outro risco é que, se o mercado estiver aquecido, dificlmente os fornecedores irão trabalhar no projeto de fabricação, e conseqüente orçamentação de um item o qual eventualmente pode não ser adquirido.

Porém, considerando estes riscos, consegue-se uma sobreposição de tarefas (paralelismo ou compressão, mais conhecido como “Fast-Tracking”).

 Dependência não mandatória

 

 

Dependências parciais no Project:

A configuração desta sobreposição de atividades nos softwares de planejamento existentes é extremamente fácil, pois há diversas maneiras de vincular (criar dependências) entre tarefas. O modo tradicional é o Término-Início (Finish-Start), sem nenhuma defasagem entre as atividades. Porém há como criar diferentes vínculos, com defasagens entre atividades, exemplificadas a seguir:

  Tipos dependência no Project

 

Observe que a defasagem (latência – que tradução horrível! Microsoft, please, call some Brazilian experts to translate these technical terms! I volunteer!) pode ser em termos de prazo (dias, meses, semanas) ou de porcentagem de duração (25%), e pode ser positiva ou negativa.

Note ainda que as dependências entre tarefas NÃO são consideradas mandatórias, como se pode depreender do exemplo a seguir:

Avanços parciais

 

Caso a lógica interna do software considerasse as dependências mandatórias, ao fazer o acompanhamento não seria possível lançar avanço nas atividades sucessoras, sem antes concluir as atividades predecessoras.

 

 

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

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