Gestão da Manutenção

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A Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção – Parte 1

Hoje, tenho o prazer de postar um artigo do engenheiro e professor Lourival Tavares, pessoa reconhecida como de Notório Saber na área de Engenharia de Manutenção. Ao seu formidável cabedal de conhecimentos, alia extrema facilidade didática. O eng. Lourival Tavares me honra com sua amizade há anos. Para receber os próximos posts, cadastre seu e-mail no topo do Blogtek, à direita. O artigo foi a palestra de abertura no 8° Congresso Uruguayo de Mantenimiento, em Setembro/2012.

O Financeiro

Todos sabemos que o objetivo de um negócio (processo ou serviço) é gerar lucro.

Também sabemos que o lucro é  obtido pela diferença entre o Faturamento e os custos de produção (ou geração do serviço).

A Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção - Fig 1

Muitas empresas definem seus preços de venda a partir dos valores praticados pela concorrência sem saber se estes preços são suficientes para cobrir seus custos(1).

Conhecer os custos da empresa é um elemento chave da correta gestão empresarial, para que o esforço e a energía que se investe na empresa dêem os frutos esperados (1).

As decisões empresariais influem nos custos da empresa. Por isso é imperativo que as decisões a serem tomadas tenham a qualidade suficiente, para garantir o bom desenvolvimento das mesmas(1).

Portanto estas decisões devem ser o resultado de uma análise das possíveis consequências respaldadas por três importantes aspectos (1):

– Conhecer quais são as consequências técnicas da decisão;

– Avaliar as incidências nos custos da empresa.

– Calcular o impacto no mercado que atende a empresa.

Portanto, o cálculo de custo é um dos instrumentos mais importantes para a tomada de decisões e deve considerar todas as possíveis ou eventuais consequências que possa gerar.

O objetivo empresarial mais importante a obter é a “rentabilidade”, sem deixar de reconhecer que existem outros tão relevantes como crescer, agregar valor à empresa, etc.

Sem rentabilidade “positiva” não é possível a permanência da empresa no mercado a médio e longo prazo.

Rentabilidade é sinônimo de utilidade, benefício e lucro.

Segundo o “TPS – Toyota Production System – Sistema Toyota de Produção” desenvolvido pelo Eng. Taiichi Ohno, a tradicional equação “Custo + Lucro = Preço” deve ser substituída por “Preço – Custo = Lucro”, ou seja, segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação  acrescido de uma margem de lucro pretendida(2).

Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção - Fig 2

 

O TPS é a base do “Lean Manufacturing” que está suportado por dois pilares: “Just in Time” e  “Eliminação dos Desperdícios”(2).

Por sua vez, o Just in Time se obtém através de Layouts eficazes, Flexibilidade de troca de produção, Fornecdores confiáveis, Funcionamento de máquinas confiáveis e Qualidad de produtos, enquanto a Eliminação de Desperdicios se obtém atuando no Excesso de produção, Excesso de Transporte, Excesso de movimentos, Sobreprocesamento; Produtos defeituosos, Tempos de espera e Excesso de estoque(2).

Os Relatórios Contábeis avaliam apenas aspectos financeiros, medidos por moeda. Hoje em dia o capital não é apenas monetário, porém também Intelectual e de Capacidades(3).

Não há meios reais de calcular de forma monetária este novo modelo de Capital! (3).

O Estratégico

Vemos, ao longo da história, uma evolução contínua do processo de gestão estratégica, especialmente na época atual, devido a um acelerado ritmo de transformações na sociedade e na velocidade com que a informação se desenvolveu.

Em cada etapa do desenvolvimento do enfoque estratégico foi incorporada a prática anterior com uma forma melhorada complementar, de modo que, durante la evolução da teoria administrativa, aqueles aspectos que poderiam limitar ou distorcer seu conjunto foram sendo pouco a pouco corrigidos.

Durante o curso desta evolução se inaugurou um novo paradigma: a era da gestão estratégica e competitiva

Na década de 70 a expressão “estratégia” foi incorporada nas ações e na linguagem dos executivos.

As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional, os quais são bem representados pelo triângulo de Robert Anthony.

Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional estão as quatro variáveis chave: Decisões, Dados (informação); Atitudes e Funcionalidade (4).

Triangulo de Robert Anthony (3)

DECISÕES (3)

No nível operacional, quase todas as decisões são estruturadas, ou seja, rotineiras, baseadas em normas e procedimentos.

Quanto mais próximo do nível estratégico, mais e mais as decisões são baseadas em situações novas e de alta incerteza.

 MCN 03

 

 

DADOS (3)

Os sistemas de informação transformam os dados, os quais se encontram em grande volume no nível operacional, em informações, ou seja, dados interpretados, que possuem significado e utilidade, para o processo de decisões

 MCN 04

 

ATITUDES (3)

O nível operacional se desenvolve com eficiência, ou seja, utilizando os recursos disponíveis no processo.

No nível estratégico o foco é a conquista da eficácia que é uma medida de alcance de resultado.

Segundo Peter Drucker, as diferenças entre Eficiência e Eficácia são: (4)

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

Fazer certo as coisasFazer as coisas certas
Soluciona os problemasSe antecipa aos problemas
Economiza recursosOtimiza a utilização de recursos
Cumpre as obrigaçõesObtem resultados
Diminui custosAumenta os lucros
Sistema fechadoSistema aberto
GanhadorVencedor
Curto prazoLongo prazo

 

Eficiência e Eficácia não caminham necessariamente juntas, pois uma organização po de ser eficiente sem ser eficaz ou ser eficaz sem ser eficiente. No entanto o ideal é que a organização seja eficiente, eficaz e efetiva obtendo assim a excelência no desempenho.

A efetividade é a medida em que se verifica o impacto de uma organização (positivo ou negativo) em sua área de atuação, o que se pode avaliar pela satisfação do cliente: (4)

MCN 05

 

FUNCIONALIDADE (3)

As ações do nível operacional e tático garantem a sobrevivência da empresa.

A principal função do executivo de nível estratégico é de monitorar o ambiente externo, captando os sinais de mudanças, e alcançando a evolução.

MCN 06

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REFERÊNCIAS

(1)  Caja de Herramientas – www.infomipyme.com/…/custos.htmGuatemala  – Consulta en 13 mar 2012

(2)  Aplicação del Lean Manufacturing al Manutenção – Ing. Jorge Luiz M. Felix – TCC 24 ENGEMAN – Mar 2012

(3)  Ing. Rodolfo Stonner – Curso Diplomado PEMEX 2007

(4)  www.ferramentasgerenciais.com – Histórico da Administração Estratégica – Marcopolo Marinho – Acesso em 07 Sep 2012

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Lourival Tavares

Engenheiro Eletricista, pela Escola Federal de Engenharia de Rio de Janeiro. Trabalhou em FURNAS e ITAIPU como chefe da Assessoria Técnica da Superintendência de Operação e Manutenção. Autor dos livros “Controle de Manutenção por Computador”, “Excelência na Manutenção”; “Administração Moderna de Manutenção (português e espanhol); e “Manutenção Centrada no Negócio” (português e espanhol). Coordenador Geral e Instrutor do MBA em Engenharia de Manutenção, da UFRJ. Reconhecido como “notório saber” em Engenharia de Manutenção por duas Universidades brasileiras. Diretor nacional da ABRAMAN em dois mandatos. Instrutor de vários cursos em Gestão de Manutenção, já realizados mais de 1.500 vezes para mais de 30.000 profissionais na Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Equador, Guatemala, México, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.

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