A Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção – Parte 1

Por Lourival Tavares
17 de março de 2013 às 18:26

A Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção – Parte 1

Hoje, tenho o prazer de postar um artigo do engenheiro e professor Lourival Tavares, pessoa reconhecida como de Notório Saber na área de Engenharia de Manutenção. Ao seu formidável cabedal de conhecimentos, alia extrema facilidade didática. O eng. Lourival Tavares me honra com sua amizade há anos. Para receber os próximos posts, cadastre seu e-mail no topo do Blogtek, à direita. O artigo foi a palestra de abertura no 8° Congresso Uruguayo de Mantenimiento, em Setembro/2012.

O Financeiro

Todos sabemos que o objetivo de um negócio (processo ou serviço) é gerar lucro.

Também sabemos que o lucro é obtido pela diferença entre o Faturamento e os custos de produção (ou geração do serviço).

Muitas empresas definem seus preços de venda a partir dos valores praticados pela concorrência sem saber se estes preços são suficientes para cobrir seus custos⁽¹⁾.

Conhecer os custos da empresa é um elemento chave da correta gestão empresarial, para que o esforço e a energía que se investe na empresa dêem os frutos esperados⁽¹⁾.

As decisões empresariais influem nos custos da empresa. Por isso é imperativo que as decisões a serem tomadas tenham a qualidade suficiente, para garantir o bom desenvolvimento das mesmas⁽¹⁾.

Portanto estas decisões devem ser o resultado de uma análise das possíveis consequências respaldadas por três importantes aspectos⁽¹⁾:

– Conhecer quais são as consequências técnicas da decisão;

– Avaliar as incidências nos custos da empresa.

– Calcular o impacto no mercado que atende a empresa.

Portanto, o cálculo de custo é um dos instrumentos mais importantes para a tomada de decisões e deve considerar todas as possíveis ou eventuais consequências que possa gerar.

O objetivo empresarial mais importante a obter é a “rentabilidade”, sem deixar de reconhecer que existem outros tão relevantes como crescer, agregar valor à empresa, etc.

Sem rentabilidade “positiva” não é possível a permanência da empresa no mercado a médio e longo prazo.

Rentabilidade é sinônimo de utilidade, benefício e lucro.

Segundo o “TPS – Toyota Production System – Sistema Toyota de Produção” desenvolvido pelo Eng. Taiichi Ohno, a tradicional equação “Custo + Lucro = Preço” deve ser substituída por “Preço – Custo = Lucro”, ou seja, segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação acrescido de uma margem de lucro pretendida⁽²⁾.

O TPS é a base do “Lean Manufacturing” que está suportado por dois pilares: “Just in Time” e “Eliminação dos Desperdícios”⁽²⁾.

Por sua vez, o Just in Time se obtém através de Layouts eficazes, Flexibilidade de troca de produção, Fornecdores confiáveis, Funcionamento de máquinas confiáveis e Qualidad de produtos, enquanto a Eliminação de Desperdicios se obtém atuando no Excesso de produção, Excesso de Transporte, Excesso de movimentos, Sobreprocesamento; Produtos defeituosos, Tempos de espera e Excesso de estoque⁽²⁾.

Os Relatórios Contábeis avaliam apenas aspectos financeiros, medidos por moeda. Hoje em dia o capital não é apenas monetário, porém também Intelectual e de Capacidades⁽³⁾.

Não há meios reais de calcular de forma monetária este novo modelo de Capital!⁽³⁾.

O Estratégico

Vemos, ao longo da história, uma evolução contínua do processo de gestão estratégica, especialmente na época atual, devido a um acelerado ritmo de transformações na sociedade e na velocidade com que a informação se desenvolveu.

Em cada etapa do desenvolvimento do enfoque estratégico foi incorporada a prática anterior com uma forma melhorada complementar, de modo que, durante la evolução da teoria administrativa, aqueles aspectos que poderiam limitar ou distorcer seu conjunto foram sendo pouco a pouco corrigidos.

Durante o curso desta evolução se inaugurou um novo paradigma: a era da gestão estratégica e competitiva

Na década de 70 a expressão “estratégia” foi incorporada nas ações e na linguagem dos executivos.

As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional, os quais são bem representados pelo triângulo de Robert Anthony.

Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional estão as quatro variáveis chave: Decisões, Dados (informação); Atitudes e Funcionalidade ⁽⁴⁾.

Triangulo de Robert Anthony ⁽³⁾

DECISÕES ⁽³⁾

No nível operacional, quase todas as decisões são estruturadas, ou seja, rotineiras, baseadas em normas e procedimentos.

Quanto mais próximo do nível estratégico, mais e mais as decisões são baseadas em situações novas e de alta incerteza.

DADOS ⁽³⁾

Os sistemas de informação transformam os dados, os quais se encontram em grande volume no nível operacional, em informações, ou seja, dados interpretados, que possuem significado e utilidade, para o processo de decisões

ATITUDES ⁽³⁾

O nível operacional se desenvolve com eficiência, ou seja, utilizando os recursos disponíveis no processo.

No nível estratégico o foco é a conquista da eficácia que é uma medida de alcance de resultado.

Segundo Peter Drucker, as diferenças entre Eficiência e Eficácia são: ⁽⁴⁾

EFICIÊNCIA	EFICÁCIA
Fazer certo as coisas	Fazer as coisas certas
Soluciona os problemas	Se antecipa aos problemas
Economiza recursos	Otimiza a utilização de recursos
Cumpre as obrigações	Obtem resultados
Diminui custos	Aumenta os lucros
Sistema fechado	Sistema aberto
Ganhador	Vencedor
Curto prazo	Longo prazo

Eficiência e Eficácia não caminham necessariamente juntas, pois uma organização po de ser eficiente sem ser eficaz ou ser eficaz sem ser eficiente. No entanto o ideal é que a organização seja eficiente, eficaz e efetiva obtendo assim a excelência no desempenho.

A efetividade é a medida em que se verifica o impacto de uma organização (positivo ou negativo) em sua área de atuação, o que se pode avaliar pela satisfação do cliente: ⁽⁴⁾