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Rotina de prazos e custos estourados – análise

Stonner 2 Comentários 27.04.15 2135 Vizualizações Imprimir Enviar

Rotina de prazos e custos estourados… – recentemente publicamos este artigo, onde exemplificamos que na Alemanha há pelo menos oito projetos de grande porte com prazos atrasados e custos ultrapassados. Naquele artigo, ilustramos o quanto estes prazos e custos estavam majorados, e hoje iremos abordar quais variados fatores levaram a isto, buscando associá-los às áreas de conhecimento do PMBoK Guide. Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Rotina de prazos e custos estourados – Aeroporto de Berlim

No artigo referido acima, Rotina de prazos e custos estourados, mencionamos a obra de ampliação do aeroporto de Berlim, cujo prazo passou de 60 meses para 96 meses, aumento de 60% no prazo, e cujo custo passou de € 2 bilhões para € 4,3 bilhões, um aumento de custo de 115%.

Qualificação da equipe:

um dos “engenheiros” contratados como gerente de parte considerável do projeto não era engenheiro. Candidamente, justificou-se: “Eu não menti, eu omiti!”. Não que alguém sem o diploma de engenheiro não possa ter a qualificação requerida como gerente de projeto, mas, este, definitivamente, não possuía estas qualificações.

Ademais, o Comitê Diretor era comandado por dois políticos de destaque, porém sem nenhuma experiência em Gerenciamento de Projetos. Esta falha é bastante comum aqui em nosso país, onde funções vitais são desempenhadas por políticos ou por personalidades famosas, porém inexperientes.

Esta falha é decorrente da inobservância adequada das orientações contidas no Capítulo 9 do PMBoK Guide – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, particularmente do item 9.1 – Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

Falhas técnicas de projeto:

o sistema de proteção contra incêndios foi projetado de forma totalmente equivocada. A fumaça oriunda de um incêndio tende a subir, e a equipe de projeto desenvolveu um sistema de desvio de eventuais fumos de incêndio subterrâneo, o que não permitiria a dispersão da fumaça, pelo contrário, causaria asfixia nas pessoas que estivessem no saguão durante eventual incêndio. O sistema teve que ser inteiramente reprojetado, e reconstruído. Evidentemente, uma modificação de projeto de alto custo.

As áreas de check-in e de recuperação de bagagens foram mal dimensionadas, e o sistema de refrigeração não está compatível com a carga térmica do aeroporto quando em pleno funcionamento, com alto grau de ocupação.

É fácil identificar a inobservância dos preceitos do Capítulo 5 do PMBoK Guide – Gerenciamento do Escopo do Projeto, particularmente no item 5.2 – Coletar os requisitos: o processo de determinar, documentar e gerenciar os requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.

É tentador relacionar o ocorrido com o descumprimento do preconizado no Capítulo 11 do PMBoK Guide – Gerenciamento do Risco do Projeto. No entanto, estes riscos são definidos como eventos incertos, que podem afetar positiva ou negativamente os objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custo e qualidade.

No caso em pauta, os riscos são propriamente riscos de projeto, enquanto “design”, não enquanto empreendimento, apesar de, em última análise, afetarem prazo, custo e escopo.

Corrupção:

o diretor técnico do empreendimento é acusado de ter recebido € 0,5 milhões em propinas, por permitir manipulação de preços. Na Alemanha???? Oh, céus!!!!

Inadequadas estimativas de custo:

estimativas não oficiais estimam o custo total em € 8 bilhões, o que representaria um aumento de 300% no custo estimado originalmente. Diversas empresas aéreas estão pleiteando ressarcimento pelos custos de ampliação de frotas e serviços, prejudicados pelos constantes atrasos na entrega.

Estes problemas estão diretamente afetos ao Capítulo 7 do PMBoK Guide – Gerenciamento dos Custos do Projeto

Rotina de prazos e custos estourados – Filarmônica de Hamburgo

O renascer da Alemanha no pós-guerra acendeu em Hamburgo, importante porto industrial, o desejo de ter um monumento que caracterizasse a cidade, assim como a Torre Eiffel em Paris, a Estátua da Liberdade em Nova Yorque, o Big Ben em Londres…

O grande problema que levou a custos e prazos fora do esperado foi a contratação (e estimativa de custo) da Obra sem projeto definido. A empresa contratada projetou uma obra cujo custo ultrapassou dez vezes a estimativa inicial, e um aumento de prazo (por ora) de 240%. Além dos problemas técnicos, a própria população de Hamburgo questionou os custos da Obra, levando a uma suspensão da Obra por cerca de um ano.

Neste caso, a área de conhecimento mais negligenciada não foi propriamente a área de custos, pois estes foram decorrentes de uma estratégia de contratação inadequada. Portanto, os preceitos do Capítulo 12 do PMBoK Guide – Gerenciamento das Aquisições do Projeto, particularmente no item 12.1 – Planejar o gerenciamento das aquisições. Cabe lembrar ao público brasileiro que, embora em Português a palavra Aquisição esteja habitualmente relacionada com Compras, este termo vale também para serviços.

Aqui no Blogtek já escrevemos sobre a importância de se estabelecer uma adequada Estratégia de Contratação.

Esperemos que pós 2017, data em que estará (provavelmente) concluída esta Obra, o produto gerado possa gerar à população de Hamburgo a mesma satisfação de uma obra que teve percalços similares: a Ópera de Sydney.

Estamos sempre publicando artigos sobre Gerenciamento de projetos, Gestão da manutenção, Liderança e Gestão. Para manter-se informado sobre os próximos artigos, cadastre seu e-mail em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

 

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

DEIXE O SEU COMENTÁRIO

  • Charles

    Para minimizar os desvios de prazos e custos nos projetos de Paradas para manutenção, é importante fazer o detalhamento dos serviços, que serve principalmente para detectar etapas que muitas vezes passam despercebidas, como também as especialidades necessárias para o projeto, gerando o histograma de recursos de mão de obra e equipamentos. Fazer o levantamento dos custos previstos antes do processo de licitação e descartar as propostas com valores que estiverem fora de mais ou menos 10% do valor previsto e verificar a consistência das propostas das empresas vencedoras, composição de custos, para eleger a empresa vencedora. Durante a execução dos serviços fazer o acompanhamento de custos, prazos e analise de riscos semanalmente, e divulgar para todos envolvidos no gerenciamento do projeto.

  • Osvaldo

    Stonner, este aeroporto parece uma obra pública feita no Brasil (na média, pois não podemos generalizar), várias decisões erradas, mudança do escopo durante o projeto, estouro nos custos, equipe com viés político e profissionais despreparados. Uma salada de fatos que somados levam a um projeto com sérios problemas. Resta saber se o produto final vai atender as expectativas dos usuários, e que os erros cometidos sirvam como lições aprendidas.

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