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Prazos estourados – por que isto ocorre tão frequentemente??

Stonner 4 Comentários 22.08.16 907 Vizualizações Imprimir Enviar

Prazos estourados: por que isto ocorre tão frequentemente?? Recentemente publicamos aqui no Blogtek o artigo: Análise Quantitativa de Riscos – Prazo, onde destacamos a importância de ser realizada a avaliação probabilística de prazo, e aqui iremos discorrer um pouco mais sobre o assunto. Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui abaixo, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Prazos estourados – introdução

No artigo acima referenciado, publicamos um gráfico que mostra a distribuição probabilística dos prazos de uma Obra, destacando o prazo habitualmente tomado como o suficientemente seguro como prognóstico de prazo de um projeto, o P90: há 90% de probabilidade do empreendimento ser executado em até este prazo.

Exemplo de simulação de Montecarlo

Prazos estourados – exemplo de Análise Quantitativa de Risco

Mas o que mais chama a atenção, ou deveria chamar, é o fato de que a probabilidade de execução deste projeto no Prazo Determinístico é inferior a 1%!!! Por que????

Prazos estourados – análise

Imagine que uma tarefa F seja antecedida por 5 tarefas A, B, C D e E, como ilustrado na figura a seguir. Estas tarefas A, B, C D e E têm, todas elas, um prazo P90 de 5 dias. Mas, qual é a probabilidade da tarefa F efetivamente começar após 5 dias?

Prazos estourados - qual a probabilidade da Tarefa F começar após 5 dias?

Prazos estourados – qual a probabilidade da Tarefa F começar após 5 dias?

Note que, como a tarefa F depende de todas as anteriores, é necessário que TODAS as tarefas anteriores sejam concluídas em 5 dias. Lembramo-nos da época do pré-vestibular ou da faculdade, que eventos ligados pela conjunção “e”, tem sua probabilidade determinada pelo produto das probabilidades.

Portanto, para que a Tarefa F comece após o quinto dia, a probabilidade é de:

0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,59 = 59%

Ou seja, apesar de cada uma das tarefas predecessoras terem um prazo “firme” de 5 dias (90% de probabilidade de serem executados em até 5 dias), a tarefa F, por depender de TODAS anteriores, só tem 59% de probabilidade de começar em até 5 dias.

Prazos estourados – outra análise

Outra forma de visualizar o porquê do risco de prazos está ilustrada a seguir. Imagine que uma Tarefa D dependa de três predecessoras A, B e C, cujos prazos de duração se distribuem IGUALMENTE entre 1, 2 e 3 dias. Para uma atividade cujo prazo de distribui desta forma o prazo médio de execução seria (1+2+3)/3 ou seja, 2 dias é o prazo médio.

Prazos estourados - qual o prazo médio para o início da tarefa D?

Prazos estourados – qual o prazo médio para o início da tarefa D?

Todavia, como a tarefa D depende da realização de TODAS  as três tarefas antecessoras, temos 27 possíveis distribuições de prazo entre A, B e C, ilustradas a seguir, de destas 27 distribuições de prazo, em 70% (19 casos) a tarefa D só pode se iniciar após 3 dias. O prazo médio para início da Tarefa D é 2,67 dias…

Prazos estourados - o prazo médio para início da tarefa D é 2,67 dias..

Prazos estourados – o prazo médio para início da tarefa D é 2,67 dias..

Prazos estourados – conclusões

Como um cronograma detalhado é repleto de vínculos e interdependências, vê-se claramente os riscos da utilização dos conceitos de prazo determinístico. O prazo determinístico, confrontado com o prazo probabilístico, tem baixíssima probabilidade de ocorrência.

No entanto, nossos gestores, no afã de mostrar boas perspectivas, raramente abdicam dos prazos determinísticos, e quando estes não ocorrem, a culpa recai sempre sobre o gerente de projeto e sua equipe.

Esperamos que este artigo alerte a Alta Administração de nossas carteiras de projeto, nos mais variados ambientes corporativos, a entenderem o risco da utilização do prazo determinístico, e utilizarem as variadas ferramentas para obtenção dos prazos probabilísticos. Há diversas destas ferramentas, plug-ins ao Project, ao Primavera e outros softwares, tais como o @risk e o Crystal Ball, as quais atualmente estão disponíveis a custo relativamente baixo, custo este certamente recompensado pela maior assertividade de prazos que proporcionam.

A cada semana, estaremos publicando novos artigos e vídeos sobre Gerenciamento de Projetos, Gestão da Manutenção, e tópicos de Liderança e Gestão.  Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui abaixo, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

 

 

 

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

DEIXE O SEU COMENTÁRIO

  • Moschin, John

    Bom dia Caro Stonner

    È preciso entender a aceitar que existem incertezas nas durações das tarefas e usar o método do caminho crítico – CPM, pura e simplesmente pode-se colocar o projeto em uma grande risco.
    Com todas essas incertezas em relação às durações, levar todas as tarefas para o mais tarde, como preconiza o método da Corrente Crítica, é um perigo. No caso de parada, não recomendamos fazer isso.
    abs

  • Concordo com você em ambos pontos. De fato, dadas as incertezas dos projetos, utilizar o método determinístico é sem dúvida um risco imenso. E quanto à corrente crítica, acho que a aplicação é viável para atividades de execução intelectual, mas não de execução física, como em uma parada ou na fase de construção e montagem.

  • Roberto Bittencourt Rosa

    Parabéns Stonner,
    Sua demonstração conceitual esta perfeita, simples, objetiva.

    Se em uma rede nosso caminho crítico tiver 50 atividades, a grosso modo, é possível afirmar que se todas estas atividades tiverem cada, 95% probabilidade de serem concluídas no prazo, cumprir o prazo final tem probabilidade de menos de 8%!.

    Em contra partida, isto significaria que mesmo se as probabilidades de cada uma das atividades fossem 99% a probabilidade de concluir no prazo seria pouco mais de 60%.

    Daí surge a pergunta: Quanto custaria concluir nossos projetos no prazo?

    Claro que estamos diante de um sofisma, mas existe sim condições de concluirmos nossos projetos no prazo e claro, o primeiro passo é considerarmos as análise probabilísticas.

    Porém o enfoque tradicional não é o adequado.

    Quanto a Corrente Crítica, muito bem abordada pelo Moschin, ressalto que a prática de deixar as atividades para serem executadas em seu início mais tarde se aplica a grande maioria da OPERAÇÕES, mas não aos projetos, e uma parada de manutenção é um projeto. A corrente crítica se adéqua também a projetos, mas com critérios diferenciados.

  • Muito bem colocado, Roberto! Temos que incutir a prática de trabalhar com os prazos probabilísticos. Há algum tempo, poderia se objetar em razão das dificuldades de rodar este modelo, mas já há muito temos softwares de relativo baixo custo disponíveis no mercado, para poder obter e trabalhar com os prazos probabilísticos. Obrigado!

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