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Montagem de Cronograma baseando-se na Análise das Incertezas em nível de tarefa – continuação

John Moschin 3 Comentários 29.05.13 3861 Vizualizações Imprimir Enviar

Analyzing Business Data by adamrVimos no artigo anterior, Montagem de Cronograma baseando-se na Análise das Incertezas em nível de tarefa, que a nossa expectativa usual é de que o passado projete o futuro. Moschin dá continuidade ao artigo aqui, mostrando que devemos moldar o futuro, e considerar as incertezas.

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Cronograma: a fragilidade dos prazos determinísticos

Após a definição do escopo, das estratégias construtivas, tipos de contratos, etc, executamos o delineamento do cronograma, pelo método do Caminho Crítico (CPM) e o resultado é um ponto discreto, como mostra a figura abaixo.
Figura 7 – Exemplo de Duração Determinística  em projetos

Figura 7 – Exemplo de Duração Determinística em projetos

Como não temos certeza absoluta nas durações (pode ser custos, etc), normalmente surgem questionamentos. A segurança no resultado apresentado é frágil e no primeiro questionamento nossas certezas desmoronam e como consequência, adicionamos folgas para suprir estas incertezas.  Principalmente quando alguém se lembra de um novo risco e pergunta se o mesmo foi considerado.
Figura 10 – Duração Determinística considerando-se os Riscos

Figura 10 – Duração Determinística considerando-se os Riscos

E onde estão considerados os riscos? Na elaboração do cronograma, consideramos, muito embora de forma superficial, vários riscos associados ao projeto.

Para cada questionamento, novas folgas são embutidas e novo prazo é definido.

Com o cronograma elaborado, parte-se para a negociação deste prazo com os gerentes. Vamos supor que seja aprovado como está. A partir desta aprovação, este prazo vira a verdade absoluta. O sucesso é cumpri-lo.

Figura 11 – Duração Determinística considerando-se novos  Riscos

Figura 11 – Duração Determinística considerando-se novos Riscos

E como são consideradas todas as folgas embutidas? Não são consideradas.

Este valor determinístico de prazo, denominado valor mais provável torna-se a verdade absoluta.

E dá-lhe improdutividade.

Como trabalhar com as Incertezas na montagem do Cronograma

Existem duas metodologias que trabalham com incertezas, com valores probabilísticos – PERT e Simulação de Monte Carlo.

A diferença básica reside no fato de que no método CPM, trabalha-se com apenas um valor de duração, a duração mais provável.  Para cada tarefa é atribuído um valor de duração e busca-se atingir este valor, na execução dos serviços.

Nos métodos PERT e Monte Carlo, trabalha-se com as três grandezas:

  • mais provável
  • otimista
  • pessimista.

O resultado do cronograma é uma curva de distribuição e não apenas uma valor discreto.

Para entrada de dados nas Simulações de Monte Carlo ou PERT, adotada-se como base o cronograma padrão desenvolvido pelo método do Caminho Crítico – CPM, ou seja.

  • Lista de Tarefas – As mesmas utilizadas na metodologia CPM
  • Sequenciamento das tarefas – A estrutura de dependências é a mesma do CPM.
  • Durações mais prováveis – Pode-se adotar as mesmas usadas no CPM ou aproveitar a reunião de especialistas e obter um valor mais aproximado..

E para as durações otimista, mais provável e pessimista, recomenda-se uma reunião com especialista e para cada tarefa é discutido o valor para cada uma das grandezas, a otimista, a mais provável e a pessimista.

E isto é suficiente?  A resposta é não.

O grande diferencial começa no próximo passo.

E o processo não pode parar apenas na determinação do valor para as durações otimistas, mais provável ou pessimista.

A seguinte pergunta deve ser feita, para cada tarefa e para cada uma das durações, como segue:

  • O que é necessário que aconteça para que a tarefa seja executada na duração otimista?
  • O que pode acontecer para que a tarefa seja executada na duração mais provável?
  • O que pode feito para que se evite que a tarefa seja executada na duração pessimista?

Business Idea Concept by 89studioNote que não chamamos esta atividade de análise de  riscos para não confundir. Decidimos chamá-la de “Análise de Incertezas das Tarefas”.

Da mesma maneira da Análise de Riscos, todas as ações levantadas, para cada duração e para cada tarefa, deve ser registrada e tratada, semelhante ao Plano de Resposta ao Risco.

O resultado deste levantamento é um relatório riquíssimo de informações e deve ser levado ao cronograma. E em cada tarefa, essas ações devem ser incorporadas, quer seja para se buscar a duração otimista ou se evitar que a tarefa seja levada para a duração pessimista.

Pode-se perceber que teremos um cronograma riquíssimo de informações.

Por exemplo:  Para a tarefa Soldar o tie-in na linha de 10”, teríamos:

Duração otimista – 6 horas, se as seguintes ações forem tomadas ou ocorrerem:

  • Andaime montado
  • Máquina de solda montada e testada
  • Cabos de solda no local
  • Iluminação operando
  • Permissão ou liberação do trabalho no início da jornada
  • Cobertura, para o caso de chuva,
  • Consumíveis tratados
  • Procedimento aprovado
  • Etc, etc

O que ocorre muitas vezes, no nosso dia a dia – Muitas ações são tomadas quando o trabalho está sendo iniciado. É nesta hora que se lembra de apoios necessários e fundamentais para a execução da tarefa.

Duração Pessimista – 12 horas, se ocorrem as seguintes ameaças.

  • Andaime não montado
  • Máquina de solda não montada e testada
  • Cabos de solda inexistente no local
  • Iluminação não instalada
  • Liberação para a Permissão ou liberação no início dos serviços
  • Sem cobertura, para o caso de chuva,
  • Consumíveis tratados
  • Ausência de procedimento aprovado
  • Greve ou movimento
  • Soldador não qualificado para aquele tipo de solda na equipe
  • Etc, etc

A partir deste ponto é necessário reforçar uma ideia. Quando se trabalha apenas com as durações mais prováveis, toda sorte de insegurança e incertezas  é embutida nela.  E, independente dos riscos ocorrem ou não, este valor vira uma verdade absoluta e a meta é buscar este valor. E onde foram parar todas as gorduras colocadas na tarefa. Não se preocupem, pela Lei de Parkinson, todo o trabalho irá ocupar todo o tempo disponível.

E o pior, somos recompensados quando atingimos a duração mais provável.

Reuniões Antecipativas

No dia a dia da parada, além da reunião gerencial de controle a acompanhamento do desempenho, deve-se realizar uma nova reunião, que denominamos de ‘Reunião Antecipativa”.

É prática comum nos projetos a realização periódica de acompanhamento do andamento dos serviços e da situação do cronograma em relação à curva S base. Esse método busca verificar e analisar fatos já ocorridos no passado, e as medidas corretivas não conseguem mais recuperar o tempo perdido e sim, propor medidas para que outras tarefas futuras possam ser realizadas em um tempo menor e o cronograma seja recuperado.

Assuntos discutidos nestas reuniões Antecipativas:

Programação detalhada dos serviços críticos e significativos do dia seguinte:

Nesse item são discutidos os recursos, os apoios de máquinas, de segurança, meio ambiente, engenharia, etc. Ou seja, na hora da execução dos serviços no campo, não podem ocorrer dúvidas ou ausências de algum apoio.

  • Combinação entre as áreas de execução – Analisa se a maneira planejada esta correta ou combina-se nova forma de execução, os apoios e a hora necessária para esses apoios.
  • Máquinas de carga e ferramentas específicas necessárias – O executante deve deslocar-se para frente do serviço devidamente equipado com todos os EPIs, ferramentas e materiais necessários. Nesse aspecto, a atuação do supervisor e dos encarregados tem fundamental importância.
  • Segurança – Se necessário, o que deve ser preparado antecipadamente para a proteção coletiva (EPCs).
  • Prazos otimistas – Apresentados as durações otimistas previstas no cronograma.
  • Releitura das atividades – Análise das atividades levantadas para que se possa atingir a duração otimista, obtidas na realização dos métodos PERT e Monte Carlo, relacionados a aquela tarefa.
  • Materiais críticos – Análise da lista de materiais críticos.

Programação dos serviços críticos para os próximos dias:

  • Nesse item são discutidas as atividades críticas que irão acontecer nos próximos dias e as providências necessárias de serem executadas antes da realização da tarefa. O intuito é fazer com que a equipe tenha uma visão antecipada da tarefa e procure trabalhar de forma organizada e sem improvisos.

Programação dos serviços críticos para a próxima semana:

  • Repete-se aqui o discutido no item anterior, só que para algumas poucas tarefas.

Programação dos serviços críticos para a próxima semana:

  • Repete-se aqui o discutido no item anterior, só que para algumas poucas tarefas.

Programação dos serviços críticos para a próxima semana:

  • Repete-se aqui o discutido no item anterior, só que para algumas poucas tarefas.

Ajuste da programação

  • Na reunião é verificado a qualidade do detalhamento dos serviços, relação de dependências, recursos, apoios, durações, etc. Esses pequenos ajustes são implementados no cronograma, antes da rodada da programação para o turno da noite ou para o dia seguinte.

Nova rodada PERT e Monte Carlo

  • Devido ao dinamismo e das incertezas associadas à execução dos serviços, tornam-se necessárias novas rodadas dos programas PERT e Monte Carlo. A indicação é que se rode pelo menos 3 vezes durante o projeto, quando esse atingir 25%, 50% e 75% do prazo real. Algumas informações captadas nestas reuniões diárias podem se introduzidas nos programas. Caso contrário, roda-se com os dados já disponíveis. Não há necessidade de nova reunião com todos os especialistas, como da primeira vez.

Resumo

  • As oportunidades de ganhos existem e precisam ser exploradas e não apenas estacionar na elaboração de cronogramas determinísticos;
  • A análise das incertezas, em nível de tarefa e elaboração de planos de ação aumenta muito a previsibilidade e diminui muito os riscos..
  • A percepção pela equipe de projeto que as incertezas existem e que podem ser tratadas, no tempo certo, é a chave do sucesso.

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John Moschin

Autor da obra S.Exa., O Prazo (John Moschin, Qualitymark Ed., 208 pág., 2012.) Pós Graduação em Gestão de Pessoas, MBA em Gerenciamento de Projetos, Certificação PMP do PMI, Eng. Civil, Eng. de Equipamentos, Especialização em Controle da Qualidade, Técnico em Eletricidade, Experiência Profissional: áreas de empreendimento, manutenção, automação de sistemas de produção e sistemas elétricos, planejamento de manutenção de rotina, planejamento de grandes paradas para manutenção, gestão de empresas e de pessoas, avaliador/auditor em processos integrados de gestão, Normas NR-10, ISO 9001, 8800, 14001, 18001, Membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade, 2006-2011, Membro da Comissão de Eletricidade da ABRAMAN, na implantação da Certificação de Eletricistas, 35 anos de experiência na Petrobras Diretor Regional da 2Call Digital Smart Studio Sócio-Diretor na Moschim Consultatis

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  • Odair Ramos Santos

    Para se atingir as metas traçadas as tomadas de ações terão que se bem coordenadas com verificação dos periféricos para garantir o sucesso.

    Odair
    Tecnico de Planejamento Sr.

  • Arthur Henrique Munaretti

    Simplesmente fantástico!!!!!

  • John Moschin

    Obrigado Arthur

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