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O gerenciamento de projetos em tempos difíceis – epílogo

José Guilherme Pinheiro Côrtes 1 Comentário 22.09.14 1840 Vizualizações Imprimir Enviar

Gerência de Projetos: hoje encerramos a  trilogia escrita pelo ilustre prof. José Guilherme Côrtes, economista, pesquisador, professor e consultor, e autor do livro “Introdução à Economia da Engenharia – uma visão do processo de gerenciamento de ativos de Engenharia” (http://goo.gl/vdFYNO).  Os  tópicos anteriores foram “Uma profissão acidental?” e “Cuidado com a Missão impossível“, ambos escritos em 2003.  Hoje, o professor José Guilherme escreve uma reflexão posterior, onze anos após a publicação dos dois artigos mencionados.  Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Passados onze anos que escrevi esses dois artigos, vejo, com tristeza, que muita coisa não mudou, quando deveria ter mudado. A formação do profissional de gerenciamento de projetos segue deficitária, a reboque de cursos e treinamentos apressados e superficiais, pouco eficazes para qualificar profissionais que responderão pela coordenação de equipes de projetos ou que nelas tomarão parte. E muitos projetos custam cada vez mais caro!

As melhores oportunidades de educação formal ainda residem nos MBA’s (nome dado a cursos de especialização, topo da pós graduação lato sensu), que adotam como padrão o modelo de gerenciamento do PMI (Project Management Institute). Com todo o devido respeito pelo trabalho do PMI em organizar as melhores práticas de gerenciamento de projetos devo, não obstante, registrar meu desacordo com a própria noção do que seja um projeto. Neste momento, o modelo dominante de descrição do cargo de gerente de projetos corresponde à concepção do gerenciamento de projetos como responsabilidade de “fazer o trabalho” – ou, como na expressão original em Inglês, “to get the job done”. Logo, tudo que é estranho ao elenco de atividades requeridas para “fazer o trabalho”, não é da conta do gerente, por mais impacto que possa causar nos resultados do projeto. O PMI faz um trabalho excelente em estabelecer regras e procedimentos “to get the job done”. Mais é preciso, contudo.

Mas o que se espera de um projeto exitoso é que alcance seus objetivos e respeite as restrições que lhe foram impostas, harmonizando as expectativas de seus múltiplos stakeholders com realizações, mensuráveis e passíveis de avaliação em todas as fases ou os estágios de seu completo ciclo de vida. Para tornar essa definição mais digerível, vou fatiar o parágrafo:

  1. Um projeto se define por seus objetivos e suas restrições. Assim, um projeto empresarial visa criar valor econômico para seus investidores e precisa respeitar restrições, como preservação ambiental. O termo de referência deve dizer, de forma sintética e objetiva, como se espera que o projeto crie valor e preserve o ambiente.
  2. Expectativas, acordadas na fase de planejamento, precisarão ser repetidas vezes comparadas com realizações, por meio de atividades de controle da execução do projeto. Desvios expressivos para pior, quando detectados, serão objeto de manobras corretivas, visando reaproximar realizações de expectativas. Ou, quando se constata a impossibilidade de realizar as expectativas originais, preciso será revê-las, em sintonia com aquilo que o projeto pode de fato fornecer. Em alguns casos, verificando-se a impossibilidade de tal acerto, restará a alternativa única de encerrar o projeto o quanto antes, evitando-se o acúmulo de perdas – prejuízo para investidores e/ou para a sociedade como um todo.
  3. O ciclo de vida do projeto vai do “estalo da idéia” ao encerramento da operação, com o desligamento de todas as instalações, máquinas etc. Observe-se que o modelo “getting the job done” vê como ciclo de vida apenas as fases que levam daquele “estalo” à inauguração de uma unidade de capacidade de produção de bens ou serviços, desprezando tudo o que sucede na fase de operação daquela capacidade. Por exemplo, após dez anos planejando e construindo uma usina hidroelétrica, seguir-se-ão quarenta anos de operação, até o definitivo shut down. Eis que 80% da duração do ciclo de vida abriga operações (atividades repetitivas) e eventuais ações de recuperação ou melhoria de capacidade (paradas de manutenção, renovação de equipamentos e sistemas etc.).

Erros cometidos no ciclo à la PMI têm impacto gravíssimo no restante da vida de um projeto. Poderão, mesmo, torná-lo inviável. Um grande projeto, cujo investimento previsto seja duplicado ou mais, dificilmente se manterá economicamente viável. Veja-se um exemplo elementar, do tipo que anima uma aula de graduação da disciplina Economia da Engenharia, em que se mede a criação de valor pelo VPL (Valor Presente Líquido), resultante do desconto do fluxo projetado de caixa, à taxa (custo do capital) de 10% a.a.

Tabela TIR

Para os admiradores da TIR (Taxa Interna de Retorno), informo que ela é de 31,1% a.a., ganhando, com folga, da taxa de desconto de 10% a.a. A análise econômica mostra um projeto saudável, criador de valor – desde que o investimento inicial se mantenha em $ 100! Um “estouro” de orçamento de 38% enterra o projeto com sua promessa de criar valor. Acreditem-me: não é comum encontrarem-se projeto que prometam farta criação de valor. Um antídoto para esse tipo de wishful thinking é um procedimento que se pode chamar PIR (Post Investment Review), o qual, evidentemente, ainda não alcançou a necessária aceitação na cultura de projetos.

Uma preciosa lição precisa ser aprendida: como não me canso de afirmar, não convém repetir erros. Quanto maior o porte de um projeto, maiores serão seus impactos, pode-se esperar. Certezas não existem. À distância vertical entre promessa e realização chama-se decepção. Perigoso vírus, capaz de destruir o ânimo e a vontade de pessoas e equipes, de espalhar discórdia entre as diversas partes interessadas em um projeto. Grandes organizações públicas e privadas, em parceria com associações profissionais e instituições de pesquisa com real competência nesta área, deveriam unir esforços para apoiar o desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos neste país. Para recuperar a trilha do crescimento, tão rápido quanto sustentável, a economia brasileira dependerá da realização de volumes expressivos de investimentos. Nessa conexão, será indispensável contar com processos e recursos de gerenciamento de projetos merecedores de confiança. Façamos disso um saudável desafio.

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José Guilherme Pinheiro Côrtes

Economista (UFES, 1964), Especialista em Problemas de Desenvolvimento Econômico (CEPAL/BNDE, 1964), B.Phil. in Economics (Oxford, 1970) e D.Sc. em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 1998). Professor Associado I da UFRJ (aposentado em 2014); atualmente professor convidado do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ onde ministro disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gestão de Desempenho Pesquisador, escritor e consultor; um livro publicado pela Cengage Learning em 2001 (Introdução à Economia da Engenharia: Uma Visão do Processo de Gerenciamento de Ativos de Engenharia)

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  • José Henrique de Araújo Silva

    Professor José Guilherme: agradeço as orientações, concordando com as críticas aos erros cometidos dos ciclos PMI que precisam ser mais abrangentes e alinhados com os nossos casos reais e específicos. Aproveitando a oportunidade pedimos que nos referencie alguns cursos na área de gestão de projetos existentes no RJ que pudéssemos fazer com esta visão descrita pelo senhor em seus artigos.

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