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Gerência de Projetos: cuidado com a Missão Impossível

José Guilherme Pinheiro Côrtes 12 Comentários 15.09.14 2682 Vizualizações Imprimir Enviar

Gerência de Projetos: damos hoje continuidade à  trilogia escrita pelo ilustre prof. José Guilherme Côrtes, economista, pesquisador, professor e consultor, e autor do livro “Introdução à Economia da Engenharia – uma visão do processo de gerenciamento de ativos de Engenharia” (http://goo.gl/vdFYNO).  Recentemente, o tópico abordado foi “Gerenciamento de Projetos em tempos difíceis“.  Hoje, o professor José Guilherme nos brinda com o tópico Cuidado com a Missão Impossível”.  Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Você não é um personagem de Tom Cruise, sempre aguardando nova e excitante missão impossível (se é, desculpe-me!). Como gerente de projetos – seja júnior ou sênior, faixa branca ou faixa preta – você pode receber missões de alto risco, sem, contudo, dispor dos recursos com que contam os melhores agentes secretos das produções cinematográficas.

Ouvi gerente, em treinamento, queixar-se de receber missões em que escopo (o que fazer), tempo (em quanto tempo fazer) e custo (recursos com que fazer) já vêm definidos por “alguém de cima”. Falta adicionar, naturalmente, que em caso de fracasso a autoridade superior poderá negar qualquer responsabilidade, deixando para você todo o ônus do insucesso.

Eu sei também que o espaço de negociação é muito estreito em um grande número de casos, assim talvez você pouco possa fazer para evitar essas armadilhas infernais. Quando possível, contudo, existem alguns pontos que você deveria considerar e negociar ao máximo.

  1. Quanto mais importante, caro e urgente o projeto, mais se deve alinhar com diretrizes estratégicas e operacionais da organização, o que deve ficar evidente no termo de referência (project charter) que formaliza sua designação. Se não se justifica o projeto à luz de estratégia e/ou operações, ele poderá ser um capricho ou outra coisa que se abandone a qualquer momento. Você se achará feito pai e mãe de criança enjeitada.
  2. Em seguida vem o suporte organizacional: montagem de uma estrutura que abrigará a equipe do projeto, com equilíbrio de autoridade (e recursos) e responsabilidade. Se você notar que sua equipe será uma versão local do Exército de Brancaleone, cuidado! As pessoas que formarão uma equipe de projeto deverão possuir perfis profissionais compatíveis com o projeto – lembre-se que os Dirty Dozen (nome de um filme de guerra) eram indivíduos que você não convidaria para jantar em sua casa, mas altamente qualificados para uma suja missão de guerra. Outro risco a evitar é ter “n” chefes disputando autoridade sobre você e sua equipe. Mais uma vez, tudo o que der errado poderá lhe ser atribuído.
  3. Vencidas tais etapas, impõe-se excelência no planejamento. Decisões tomadas na fase de planejamento determinam até 80% de tudo quanto ocorrerá na fase de execução, sobretudo custos, até o fim do ciclo de vida do projeto. Isso não sugere um plano rígido e imutável; recomenda valorização do bom planejamento, prevenindo apagamentos de incêndio, eventos comuns em operações marcadas pela improvisação. Com licença de Camões, “planejar é preciso”. Fuja das contas feitas no verso de um envelope usado.
  4. Excelência na execução. Qualquer plano fica acima de sua execução. Você deverá estar sempre atento à realização do equilíbrio escopo (com qualidade)-tempo-custo, bem como aos procedimentos de prevenção e mitigação de riscos. Tudo o mais na execução é subordinado ao alcance desses objetivos. Você estará gerenciando pessoas (relações entre elas bem como o trabalho que executam), comunicações e suprimentos; estará comparando realizações com metas e revendo o plano original; estará adotando ações corretivas que reponham o projeto na rota. Saberá separar falhas internas (sua responsabilidade) de falhas externas (fatores ambientais ou “decisões de cima”) causando impactos no desempenho do projeto. No mínimo, ficará em paz com sua consciência: você fez o melhor e o máximo.
  5. Lições Aprendidas. Errar é humano, insistir no erro não é, jamais aprendendo com os erros cometidos. Recomendo criatividade: cometa erros diferentes na próxima vez… Sei que muitas organizações neste país exibem pouca aceitação da crítica em geral, o que dizer da autocrítica. Logo, não estou propondo que você se ofereça a imolação em público. Somente aprendemos quando sabemos lidar com erros. Se sua organização não sabe lidar com erros frutos de ações erradas mas honestas, bem intencionadas, talvez seu problema não seja aprender a melhor gerenciar projetos, mas arranjar outro emprego.

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José Guilherme Pinheiro Côrtes

Economista (UFES, 1964), Especialista em Problemas de Desenvolvimento Econômico (CEPAL/BNDE, 1964), B.Phil. in Economics (Oxford, 1970) e D.Sc. em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 1998). Professor Associado I da UFRJ (aposentado em 2014); atualmente professor convidado do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ onde ministro disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gestão de Desempenho Pesquisador, escritor e consultor; um livro publicado pela Cengage Learning em 2001 (Introdução à Economia da Engenharia: Uma Visão do Processo de Gerenciamento de Ativos de Engenharia)

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  • Roberto Taveiros Darski

    Caro.

    Uma síntese de grande riqueza de conhecimentos e pensamentos nos artigos.

    Sensível colocação em salientar o que existe muito, que é o “Se der certo foi nós que fizemos mas se der errado foi você”

    Um forte abraço.
    Roberto

  • Cristiano Braga

    Toda leitura traz conhecimento.
    Ainda mais neste mercado tão competitivo.

  • José André da Silva

    Os tópicos 1 a 4 são muito bem vindos. Mas para mm o tópico “lições aprendidas” cai dentro da filosofia de Peter Senge quando ele fala da aprendizagem organizacional. As lições aprendidas norteiam as falhas e reconduz o gestar para a origem de seus processos e objetivos estratégicos. É o aperfeiçoamento das operações, o caminho para a excelência trazendo todo tipo de benefício. Quando a Hyundai estabelece como meta de sua organização “aperfeiçoar a perfeição”, com certeza ela tem em mente as lições aprendidas

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Caro Roberto,

    Fiquei feliz com seu comentário, um estímulo a se continuar neste caminho. Um forte abraço para você também.

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Caro José André,

    Obrigado por seu comentário, com o qual tenho muito, se não tudo, a concordar. Sou velho admirador de Peter Senge, bem como de outros que ofereceram valiosas contribuições ao aprendizado e à melhoria do desempenho. O exemplo da Hyundai é muito oportuno. Temos muito a aprender e a por em prática. Um abraço.

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Caro Cristiano,

    Agradeço ter lido o artigo e comentado. Sim, conhecimento adquirido e posto em uso é fundamental para enfrentar os cenários competitivos em vigor e que se desenham para o futuro.

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Prezado José André,

    Apreciei seu comentário. Tenho grande respeito pelo trabalho de Peter Senge. Cada vez mais se toma consciência de quão importante e necessário é aprender com a experiência, seja individual,coletivamente ou de ambos os modos. Não deixando de observar que “experiência não é aquilo por que passamos, experiência é o que fazemos com aquilo por que passamos” – obrigado Jung pelo conceito. E, sem fazer propaganda, em meu livro de Economia da Engenharia dediquei um capítulo inteiro à revisão pós investimento, porque acredito em aprender com os erros tanto quanto com os acertos. Foi assim muito oportuno seu comentário, inclusive na referência ao exemplo da Hyundai.

  • Bayard

    Bem senhores, vamos lá.
    Li várias vezes esta mensagem na minha caixa e deixei de lado, pois minha reserva é maior quanto a praticidade, do que quanto a teoria.
    Durante a minha trajetória profissional, Me mantinha junto, inicialmente dos profissionais mais antigos, lá na Verolma em meados de 1975.
    Gente competente, que apesar de não estar mais entre nós, tenho seus nomes vivos, como se o fossem, ainda.
    Jonas, Juan Vilanueva, enfim uma lista grande.
    Hoje posso fazer uma humilde dissertação. Como disse, não tenho todas as qualificações literodidáticas dos meus amigos.
    Na minha época, engenheiros de obra cuidavam de obra. Quando assumíamos uma obra, nos sercávamos de um bom administrativo/financeiro, um bom administrador de materiais, um bomprofissional de planejamento e programação e cronoanalistas. (graças aos 2 últimos, nos enveredamos no Google atrás de parâmetros numéricos de produtividade, etc), os supervisores e encarregados e os verdadeiros heróis, que são os operários, os caras que fazem acontecer, dependendo de quem os lidera.
    O engenheiro tinha a obra por foco. Diariamente nos reuníamos no final do expediente, para avaliarmos o dia e traçarmos a estratégia para o dia seguinte em função das arestas que porventura houvessem ocorrido.
    O índice de acidentes praticamente não existia, os asbuilts eram raros(os projetos na época eram excelentes), e quando houveram, eram pequenos, os dois.
    Vivíamos dentro do campo de obra. não havia indisciplina, porque estávamos dentro do problema. Sabíamos de tudo antes que acontecesse. Muitas das vezes éramos confidentes destes subordinados.
    Muito bem.
    Hoje nos desvalorizamos. Por que?
    Nos especializamos muito mais, pelo mesmo preço.
    Tenho algumas qualificações e algumas delas nunca fui buscar o certificado. Sinceramente nunca precisei deles. Sou da filosofia de que quem tem muito para provar, tem muito para esconder.
    Mas sempre toquei as minhas obras da mesma forma, presencialmente.
    Parabenizo aos caras da minha categoria, que se especializaram ao extremo e que hoje estão enfartando, tendo ataques de AVC(tenho muitos amigos assim), muitos com seus casamentos esfacelados porque tem que dar resultado de dez sendo apenas um, mas ainda prefiro tocar as minhas empreitadas, sempre me cercando de competência, cada um na sua especialidade, porque ninguém me convence que um cara com várias especialidades, faça uma de forma adequada e correta.
    Estive na Alemanha. Fiquei dois anos lá.
    Acho que estou mais ou menos certo.
    Mas não polemizo. Estou apenas trocando figurinhas.
    As obras de hoje estão tomadas de engenheiros fantasmas.
    O foco é o resultado, mas não a qualquer custo.
    Outro detalhe: -Não atraso obra.
    Aquele monte de cursos e especializações servem a quem fica no escritório, trabalhando os resultados para que a próxima obra se torna mais tranquila e o custo geral, menor.

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Prezado Bayard,

    Li e reli sua mensagem, com atenção e respeito aos pensamentos que você emitiu. Obrigado por ter sido tão sincero e trazido elementos tão úteis à presente discussão. Espero que minha resposta contribua para que nos encontremos novamente neste blog ou em qualquer outra condição em que possamos manter um diálogo construtivo. Da minha parte, esteja certo de que esse diálogo será sempre bem vindo. Neste momento, eu lhe diria que:

    1. Você realça a importância do profissionalismo, com o que eu não poderia concordar mais. Presença no local de trabalho, comportamento cooperativo (que igualmente traduz amadurecimento pessoal), orientação para cumprir compromissos etc., são valores que devemos prezar e praticar. Durante os 36 anos que passei na Escola Politécnica da UFRJ repeti, para meus alunos e à exaustão, o mantra do binômio “ética e competência”, para mim os pilares da atuação profissional séria e responsável. Ao lado de 50 anos de trabalho com educação, tenho paralelo histórico de atividade profissional. Não respondo pelo Stonner, que para isso não precisa de mim, mesmo porque acredito que ele seja bem mais jovem do que eu, mas é evidente que experiência profissional lhe sobra, ao lado de certificados de real valor. Já tive estudantes de pós-graduação (em níveis de especialização, mestrado e doutorado) adquirindo cultura acadêmica para expandir suas possibilidades de trabalho, construídas, até então, mais em experiência prática do que em teorias e metodologias contemporâneas. Não vejo, portanto, incompatibilidade alguma entre experiência e qualificação acadêmica, muito pelo contrário: uma reforça a outra. O que jamais aceitei é tomar-se certificação por qualificação. Lamento muito que caminhos se tenham fechado no Brasil para quem combina escolaridade com experiência – às vezes, com uma diferente cultura de gerenciamento de projetos – mas não porta um certificado de renome, como PMI (contra o qual nada tenho!). Eu, que não sou PMP, já perdi o direito de concorrer onde havia introduzido, anos antes, a cultura de gerenciamento de projetos solidamente apoiada no modelo daquele mesmo PMI. Que ironia…
    2. Um papel importante que vejo sendo cumprido por este blog é fomentar a discussão entre quantos têm experiências para relatar e, assim, colaborar para a formação de um pensamento nosso, brasileiro, em matéria de gerenciamento de projetos. Não porque eu sonhe com fantasias de exportar soluções para o mundo, mas porque entendo que cada nação desenvolve, integra e adapta soluções apropriadas a seus desafios e a sua cultura. Por exemplo, temos um acervo valioso de experiências com estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental, cujo início remonta à década de 1950 e que muito deveu à ação do BNDE (ainda não tinha S) e da CEPAL (Comissão Econômica para a América Latina). A CEPAL me ensinou a fazer e analisar projetos do ponto de vista econômico, enquanto o BNDE me mostrou o quanto isso poderia contribuir para o desenvolvimento de nossa economia.
    3. Penso que hoje precisamos integrar duas diferentes perspectivas de gerenciamento de projetos: uma que trata projetos como ferramentas para planejar investimentos, outra que os vê como ferramentas para executar investimentos já aprovados (vulgarmente chamada “visão de obra”). Necessitamos das duas perspectivas. Elaboração teórica por um lado, aceitação (ou rejeição) pela experiência prática por outro. Participação aberta e franca de acadêmicos e profissionais, especialistas ou generalistas.

    Abraço.

    José Guilherme

  • Pedro Jara A.

    Interessante este artigo, mais temos que definir o tipo de projeto, neste caso estou me referindo a projetos de engenharia, as etapas do mesmo (alguns definem diversas etapas tais como Anteprojeto, Básico, Detalhamento e assim uma infinidades de outros nomes)para facilitar meu raciocínio, temos duas etapas principais claramente definidas a) Projeto básico e 2) Detalhamento. Escrever sobre cada etapa é um tema muito amplo pois as mesmas se dividem novamente em outras etapas que tem suas próprias características ordem cronológica.
    Outro tema e provavelmente o mais importante que o proprietário do empreendimento deveria considerar que o projeto e somente uma fase, e necessário visualizar o empreendimento como um todo, ou seja levando em consideração as etapas anteriores, durante o mesmo, montagem, comissionamento, manutenção e em alguns casos ate o descarte depois de uma determinada quantidades de anos.
    Diariamente vemos nos Jornais a refinaria do Nordeste que em principio deveria estar funcionando ao final de 2009, uma revisão foi para o final de 2011, sabemos que não esta funcionando o custo total deste empreendimento e muito maior pois deixou de produzir, não houve retorno de capital ate o momento, pela contratação de engenharia “muito barata”

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Caro Pedro,

    Agradeço seu comentário, é muito bom ver o interesse despertado por um artigo assim como contribuições, como esta, trazidas por leitores do blogtek. Quando falamos de projeto, nós que pensamos entender de gerenciamento de projetos, estamos hoje nos referindo a algo maior do que o projeto de engenharia. A propósito, como você percebeu, levanto a questão de se ver o projeto como obra (precioso ensinamento que recebi de Wilson Guilherme Ramalho da Silva; veja nossa parceria em http://www.petroleo.ufrj.br/lorde/?q=node/26) ou empreendimento, cujo ciclo de vida vai do “estalo da idéia” até o encerramento da operação da unidade construída. São mais do que questões semânticas, dizem respeito ao próprio conceito do que seja um projeto. Considero o projeto de engenharia como de importância crucial em todo tipo de empreendimento, sobretudo nesses mega projetos cujas engenharias de construção, operação e encerramento são tão complexas e carregadas de risco. Com licença de Camões, “engenheirar é preciso”. Quanto a falhas como no caso da Abreu e Lima, a discrepância entre as sucessivas safras de estimativas clama por uma discussão séria. Com a palavra aqueles que, muito mais do que eu, podem avaliar a qualidade da engenharia de projetos como esse.

  • Moschin, John

    Caros amigos/ Caro Jose Guilherme

    Muito bom artigo e o debate de ideias aqui neste blog.

    Seu artigo é muito interessante pois parte do princípio preconizado a muitos anos pelo Controle Total da Qualidade. A busca da excelência deve estar democraticamente distribuída em todas as fases do projeto e em todos os processos. E para que isso seja possível, é necessários profissionais competentes, com certificação, MBA, etc ou não.

    Tomo a liberdade de discutir 2 pontos.

    Vivemos muitos anos em Planejamento de Paradas e Empreendimentos – e pela experiência podemos afirmar também que uma certificação tipo PMP, MBA, etc, não garante um bom desempenho profissional.
    Existe hoje muita enfase na burocracia na área de projetos, em detrimento do conhecimento técnico específico necessário.

    Infelizmente, tem-se que tomar muito cuidado com a definição de projeto do Guia PMBOK, para não cair um uma armadilha. É muito importante que se incorpore os conceitos da Gestão de Ativos. O encerramento do projeto, a parte de custo da obra e a obra em si, encerra-se na pré-operação e partida assistida da unidade, mas o ciclo de vida do projeto é concebido para durar 20, 30 anos ou mais. O projeto não se encerra no processo de Encerramento. Vai muito além deste ponto.

    abs

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