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A Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção – Parte 3

Lourival Tavares Comente 24.03.13 3038 Vizualizações Imprimir Enviar

Nos dois últimos posts, tivemos a Parte 1 e a Parte 2 deste artigo, gentil contribuição do emérito Engenheiro e Professor Lourival Tavares. Hoje concluímos a publicação de “A Gestão Estratégico-Financeira da Manutenção”, pelo qual agradecemos o Prof. Lourival, e aguardamos ansiosos nova oportunidade de poder publicar alguns de seus brilhantes textos. Para receber sempre as informações sobre novos posts, na área de Gerenciamento de Projetos, Gestão da Manutenção, Atualidades, Liderança e Gestão, cadastre seu e-mail em “Assine o Blogtek”. Seu e-mail NÃO será usado por terceiros. Quem quiser saber mais sobre o tema, sugiro a aquisição do livro do Mantenimiento Centrado en el Negocio.

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O ESTRATÉGICO-FINANCEIRO

O Ciclo de Vida dos Ativos, começa por sua aquisição.

Neste momento a empresa busca recursos para viabilizar seu negocio e estes recursos são reconhecidos como CAPEX (Capital Expenditure – que são os gastos de Capital ou Investimentos em Bens de Capital) o qual designa o montante de dinheiro gasto na aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma empresa.

Sob o ponto de vista Estratégico, neste momento a Manutenção deve fazer a identificação dos ativos adquiridos, ou seja, Cadastrar os ativos, quando além das informações gerais (nome, localização, função etc.) se destacam o agrupamento por “Famílias” (conjunto de ativos iguais, ou seja, de mesmo Tipo, Fabricante e Modelo); a identificação individual do ativo (através de seu número de série, o numero definido pelo órgão de patrimônio ou um número atribuído pelo sistema de gestão); a identificação da posição operacional através do código de equipamento (também conhecido como “Tag”); a identificação de sua criticidade (importância para o Processo); os Dados Técnicos, os valores de medição e referência e a associação con os sobressalentes específicos e não-específicos.

Sob o aspecto financeiro, neste momento é possível registrar o custo de aquisição, sua depreciação ao longo do tempo e o início de seu valor de venda cuja curva de tendência será determinada a cada mês através de consulta aos fornecedores do ativo (por um período de, pelo menos, um ano para que seja possível obter sua equação de tendência com boa margem de exatidão).

Uma vez instalado, o ativo começa a operar, quando os valores obtidos passam a fazer parte do OPEX (Operational Enpenditure – Gastos Operacionais) que está composto pelo custo associado à manutenção, os gastos de consumíveis e outros gastos operacionais necessários à produção e manutenção do negócio ou do sistema.

Sob o ponto de vista de manutenção se pode considerar que esta etapa do ciclo de vida de los ativos fica bem representada pelo ciclo PDCA posto que deverá ter um planejamento das ações para as intervenções programadas e não-programadas, (P = plan), a execução das intervenções (D = Do), o registro das ações e a geração de indicadores (C = Check) e a análise e geração de recomendações (A = Act).

P – Plan

Na primeira parte desta etapa de ciclo de vida dos ativos vamos encontrar o Planejamento (de atividades programadas e não-programadas) e a programação de atividades programadas (particularmente a inspeção, medição, lubrificação e limpeza) as quais podem ser executadas por inspectores e/ou operadores.

Estas atividades devem estar conformes com o Plano Director Operacional e irão permitir estabelecer o orçamento da manutenção para atividades programadas.

Sob o ponto de vista estratégico o Planejamento e Programação de atividades de manutenção responde aos “quatro W” (em Qual – Which, Que tipo de intervenção – What; Qual setor será o responsável pelo serviço – Where; e Quais recursos utilizar – Who (humanos, máquinas e ferramentas) para as atividades planejadas) além do “H” (Como fazer – How (instruções de manutenção e recomendações de segurança)).

Para as atividades programadas além das anteriores estará o quinto W (Quando fazer – When, com as respectivas periodicidades, tolerâncias e limites para execução)

Sob o ponto de vista financeiro, nesta etapa do ciclo de vida se projeta a curva do custo operacional e da manutenção programada.

D – Do

Na segunda etapa do ciclo PDCA vamos encontrar a geração e execução das Ordens de Trabalho de Rotina (atividades rotineiras); as OT’s Programadas de média frequência (manutenção preventiva periódica ou sistemática, a qual está em fase de abandono), as OT’s Programadas de baixa frequência (Grandes Reparos) e as OT’s Não-Programadas (manutenção sob condição = preditiva, detectiva, reparos de defeitos e corretiva).

Neste momento se deve contemplar uma boa gestão de recursos próprios ou contratados (mão de obra, materiais, máquinas e ferramentas) para otimizar os custos.

Sob o ponto de vista estratégico se deve cuidar para que todas as intervenções de manutenção tenham um dos tipo de OT’s para evitar a chamada “manutenção informal” (sem registros).

Sob o ponto de vista financeiro se começa a corrigir as curvas de tendência de custos operacionais com a inclusão das multas pelo não atendimento aos compromissos assumidos pela empresa e as curvas de tendência de custos de manutenção con a inclusão dos gastos de atividades não-programadas.

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C – Check

Na etapa “C” de avaliação se estabelecem os critérios para recolher e armazenar as informações de forma simples porém completas, com consistência e segurança além do registro de medições (por processo manual ou automático).

Também nesta etapa se geram os indicadores sob forma de tabelas e gráficos para facilitar a análise.

Sob o ponto de vista estratégico devem ser estabelecidos os padrões para os registros históricos e buscar métodos para garantir o registro de recursos humanos e materiais utilizados, as interrupções dos serviços (chamado “horas de espera”) em valor e com o registro do motivo e o valor de perda de produção originada pela intervenção.

Dentro dos mais de 60 indicadores com os quais se trabalha na manutenção se destacam os de gestão de ativos: Tempo Médio entre Falhas que indica a periodicidade em que o ativo fica fora de serviço por motivo de falha; o Tempo Médio para Reparos que indica o valor médio do tempo de parada por falha, a Disponibilidade Calculada que indica o tempo total em que o ativo operou em relação ao tempo total, a Disponibilidade Inerente que indica o tempo que o equipamento poderia operar levando em consideração somente as falas e a Confiabilidade que projeta para o futuro a probabilidade de que o ativo poderá funcionar sem falhas.

A – Act

As informações geradas pelo monitoramento devem ser analisados para a geração de propostas e recomendações com relação à administração dos ativos.

Para isto poderão ser utilizadas metodologias de análise e tomada de decisiões como a Teoria das Restrições, o ABC e ABM; a Análise de Falhas, o 6 Sigma etc. Além do desenvolvimento de habilidades técnicas e estímulos para mudanças (em associação com Recursos Humanos).

Chega um momento em que o ativo já deve ser descartado porque os custos operacionais são inconvenientes. A definição do momento ideal para o descarte se pode determinar através de uma boa Gestão Financeira.

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 Para determinar este momento ideal de descarte se juntam os valores de receitas (faturação, valor residual de venda e o que se deixa de pagar de impostos devido à depreciação) e os valores de gastos (custo total acumulado de manutenção, custo total acumulado de operação e custo de aquisição do novo ativo) e logo se combinam os dois valores (receitas e gastos) para determinar o resultado econômico.

O melhor valor será obtido pelo maior valor do resultado econômico e o momento de venda será aquele que corresponde a este maior valor.

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Já tivemos a oportunidade de aplicar as técnicas aqui apresentadas de gestão econômica para determinar o momento de venda de ativos e a experiência mostra que é muito importante a participação dos níveis estratégico, executivo e operacional neste processo uma vez que a experiência do pessoal da planta irá definir a melhor opção das curvas de tendências particularmente no que se refere a custos empíricos como o custo de manutenção e operação além da estimativa de valor de venda e da quantidade de intervenções (que influem nos custos operacionais devido às multas).

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Lourival Tavares

Engenheiro Eletricista, pela Escola Federal de Engenharia de Rio de Janeiro. Trabalhou em FURNAS e ITAIPU como chefe da Assessoria Técnica da Superintendência de Operação e Manutenção. Autor dos livros “Controle de Manutenção por Computador”, “Excelência na Manutenção”; “Administração Moderna de Manutenção (português e espanhol); e “Manutenção Centrada no Negócio” (português e espanhol). Coordenador Geral e Instrutor do MBA em Engenharia de Manutenção, da UFRJ. Reconhecido como “notório saber” em Engenharia de Manutenção por duas Universidades brasileiras. Diretor nacional da ABRAMAN em dois mandatos. Instrutor de vários cursos em Gestão de Manutenção, já realizados mais de 1.500 vezes para mais de 30.000 profissionais na Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Equador, Guatemala, México, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.

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