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10 razões para fracassos de Megaprojetos

Stonner 21 Comentários 16.06.14 5014 Vizualizações Imprimir Enviar

10 razões para fracassos de Megaprojetos – temos visto aqui no Blogtek alguns estudos de casos de megaprojetos – A ópera de Sydney, O Big Dig, O Canal do Panamá (o fracasso francês, o sucesso americano)… continuaremos sempre abordando estes tópicos aqui, pois é importante aprender com os erros. Fazendo uma pesquisa em diversos sites, juntamente com nossa experiência e observações do ambiente local de Projetos, elencamos aqui dez razões para fracassos de Megaprojetos.   Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

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Definição de Megaprojetos

Segundo Edward Merrow, CEO do Independent Project Analysis, Inc., e autor do livro “Industrial Megaprojects”, conceitua megaprojetos como projetos com custo acima de US$ 1,7 bilhões, e acrescenta um dado preocupante: 65% destes megaprojetos apresentam alguma falha no atendimento aos objetivos de Custo, Prazo, Escopo ou Qualidade!!

10 razões para fracassos de Megaprojetos

1-     Falha em identificar e atender os stakeholders (partes interessadas)

Megaprojetos quase sempre envolvem muitos aspectos políticos. Alguns grupos defenderão o megaprojeto, entendendo as benfeitorias que advirão da implantação do mesmo. Inevitavelmente, grupos políticos opostos irão trabalhar contra o projeto, destacando e aumentando os eventuais impactos negativos. Portanto, a gestão de um Megaprojeto deve considerar as forças políticas existentes, e estabelecer uma estratégia consistente ao longo do prazo de execução do projeto, pois as forças políticas tendem a se alternar.

2-     Falha no Gerenciamento de Escopo

ID-100146551Alterações (volatilidade) de escopo são extremamente prejudiciais. Implicam em mudanças, as quais dependendo do estágio do projeto podem implicar em altos custos. Em projetos envolvendo a produção de bens de consumo esta é uma variável muito frequente, pois os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos, porém em cenários mais abrangentes a variação de escopo pode afetar muito os resultados. Exigências ambientais podem subitamente tornarem-se mais rígidas, em função de alguma ocorrência ambiental, o que afetará a definição de escopo. Por exemplo, a energia nuclear vinha sofrendo uma “reabilitação”, frente aos impactos ambientais gerado pelas hidroelétricas, em termos de demanda de área a ser inundada. Subitamente, um evento como o de Fukushima pode torná-la novamente vilã…

3-     Complexidade subestimada

Os megaprojetos são exaustivamente (ou deveriam) estudados do ponto de vista técnico, porém muitas vezes aspectos logísticos, tais como transporte de pessoal, equipamentos e materiais, quantidade e capacitação de mão de obra, infraestrutura existente para o projeto são negligenciados, e se revelam grandes entraves para o sucesso do megaprojeto.

4-     Inadequado gerenciamento de riscos

Infelizmente, muitas vezes o gerenciamento de riscos é visto como uma mera etapa a ser cumprida, porque os manuais de gerenciamento de projetos o recomendam. Em megaprojetos, onde os riscos são muitos (diria, sem receio, na casa de milhares…) há que identificá-los, analisá-los qualitativamente e quantitativamente, estabelecer um ADEQUADO Plano de Resposta aos Riscos, e manter sempre ATUALIZADO, identificando novos riscos, adequando a probabilidade e impactos da ocorrência dos riscos já identificados.

5-     Ocultar más notícias em apresentações pomposas

ID-100109150É sempre ruim dar más notícias, porém é preferível a transparência à total decepção: más notícias devem ser anunciadas, e não ocultas. Evidentemente, divulgar quais ações estão sendo tomadas para reverter o quadro. Recentemente, tivemos um mega fracasso brasileiro, de um grande conglomerado de empresas, atuante em várias áreas, o qual repercutiu internacionalmente, em um cenário que era projetado como auspicioso…

 

6-     Estrutura inadequada de gestão

O viés da otimização de recursos e redução de custos é importante, porém corre-se o risco de subverter as reais necessidades. Em megaprojetos, há custos muito mais significativos em relação aos custos de um quadro de gestores eficaz. Um megaprojeto deve ter em sua gestão um quadro qualitativa e quantitativamente adequado, com baixo “turn-over”, para poder atingir o sucesso.

7-     Processo decisório inadequado

Este aspecto está intimamente ligado à questão do Gerenciamento do Risco. As diversas pressões existentes em megaprojetos obrigam à implantação de um processo decisório estruturado, calcado em fatos e dados, aportados por equipes qualificadas para suporte.

8-     Comunicação inadequada

Diversas vezes abordamos a questão da Comunicação aqui no Blogtek, como componente fundamental para o sucesso de projetos. Esta necessidade cresce exponencialmente em megaprojetos: divulgação de objetivos, decisões tomadas, uso das versões atualizadas de documentos.

9-     Planejamento deficiente

Planejamento é fundamental em um projeto, mais ainda em megaprojetos. Porém, planejar não é apenas usar um software de planejamento (Primavera, Project ou similar). Planejar significa pensar à frente, concatenar as ações, trabalhar em equipe, criar e seguir planos de ação.

10-  Monitorar e controlar

ID-100153462Esta aspecto é aderente à questão do Planejamento Deficiente. Planejar não é uma via de mão única, deve ser realimentado a partir dos resultados obtidos através do processo de Monitoramento e Controle. Se esta atualização não existir, nossa base de dados (do planejamento) estará ultrapassada, levando a planejamento deficiente e equivocado.

Cada um de nós certamente tem suas opiniões sobre as razões de fracasso de projetos ou megaprojetos. Contribua, coloque sua opinião nos comentários. Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

 

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Stonner

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, atuou como Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, e foi Gerente de Construção e Montagem das Obras Extramuros da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), em Pernambuco. Atualmente aposentado, é consultor e instrutor nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Gestão da Manutenção, e está atuando com a Deloitte na implantação do PMO para a Refinaria de Talara, Peru. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

DEIXE O SEU COMENTÁRIO

  • Hugo Karam

    Caro Stonner,
    1) Como incluir o gerenciamento de projeto na contratação de serviços de engenharia e obras públicas, considerando as restrições dos modelos atuais de licitações públicas, tais como, Lei 8666/93, PPP, RDC, Decreto 2.745/98 (atendimento a Lei do Petróleo – 9.478/97) e a jurisdição do TCU, TCE e TCM sem as ameaças permanentes de escopo, prazos, custos, qualidade e riscos, bem como, a corrupção e acidentes de trabalhos?
    HK: Impossível, sem uma revisão política de planejamento de desenvolvimento de uma nação e sem a elaboração de uma nova lei de licitação pública com a participação de engenheiros comprometidos com a causa de bem estar do povo brasileiro;
    2) O gerenciamento de projeto deve incluir os ativos na formulação do processo licitatório de serviços de engenharia e obras públicas do empreendimento desde o conceito técnico/administrativo, projeto, construção, montagem, manutenção até o fim do ciclo de vida útil?
    HK: Sim, pelo fato dos modelos atuais de contratação dos serviços de obras públicas tanto o projeto quanto a obra transferem o ônus financeiro, se utilizando de taxas de retorno equivocadas, em detrimento da qualidade da garantia e da economicidade da manutenção dos ativos;
    Fico no aguardo da sua réplica!
    Abs
    Hugo Karam

  • Thiago Scavone

    Ainda, arrisco, talvez em termos de engenharia após detalhamento de projeto (desenhos) fosse razoável uma etapa de 3 parte, auditoria ou nome que for, afim de realizar a integração e compatibilização entre as disciplinas (elétrica, mecânica, civil e etc). Essa seria originalmente uma fase do detalhamento hoje muitas vezes suprimida.
    Não?

  • Angela Sampaio

    Quando falamos em projetos, pensamos em entregas, não deixa de ser uma verdade, mas o melhor seria, pensar em planejamento dedicado. As entregas são os resultados obtidos após a execução plena do planejado com efetividade.
    Muitos gestores trabalham apenas com a variável tempo, ou seja, cumprir com o prazo, deixando de avaliar os riscos das atividades e a qualidade do que será entregue.
    Anos após anos, são dadas desculpas e justificamos vagas para as falhas em projetos, quando na verdade, um projeto falha quando não é bem planejado, quando seu escopo não está bem definido, quando quem está a sua frente não consegue gerenciar suas ferramentas, isso inclui trabalhar com sua equipe focada e dedicada ao projeto. Muito se fala em Gerenciamento de Projetos, mas pouco se desenvolve. A limitação não está na Lei, está na falta de planejamento…um escopo bem definido, dá a oportunidade de se contratar bem, uma gestão de riscos bem detalhada e um monitoramento adequado da linha base do projeto dá a oportunidade de uma gestão eficiente, a soma de tudo, uma entrega bem sucedida.

  • Roberto Taveiros Darski

    Caros.
    Acho e que a razão 9- Planejamento deficiente, é a causa principal e consequentemente vai “puxar” todas as outras, principalmente em nossa sociedade onde quando se fala em organização e planejamento, frequentemente tem-se um sorrisinho no canto da boca ou se torna um chato. Isto reflete na resultante social. Onde se planeja terá organização e onde tem-se organização existirá planejamento. Mas se pode desistir.
    Um forte abraço.
    Roberto

  • Concordo, Thiago. Por isso, a importância de contarmos com um contrato de gerenciamento, para dispormos de força tarefa para realizar esta integração.

  • Perfeito. Angela: escopo bem definido, planejamento e controle, equipe dedicada, gestão de riscos… a receita sabemos, faltam condições (talvez também vontade..) de aplicar a receita.

  • Obrigado, Roberto, concordo integralmente. Se formos “radicalizar”, no bom sentido, o problema todo é falta de planejamento, pois em se planejando, todas as demais iniciativas estarão incluídas no planejamento. Ma a ideia é não desistir…afinal, somos brasileiros e não desistimos nunca, certo?! Grande abraço, obrigado pela contribuição!

  • Jose Altamir Aguiar

    Prezado Senhores !
    São hiper importantes e de grande valia todos itens recomendados para um perfeito acompanhamento no gerenciamento dos mega projetos.
    Sugiro aos Engenheiros responsáveis pela nova obra do túnel submerso que adotem esses riscos no seu plano de gerenciamento.
    Att.
    Altamir

  • Roberto Taveiros Darski

    Caro.

    Desculpe. Observando a falta do NÂO no meu comentário foi um erro que ficou no texto. Não sei porque ficou assim embora sempre releio, mas talvez como é um pensamento tão claro para mim, passou despercebido. Em nosso trabalho de projetos devemos ler e reler e até por outras pessoas. Uma frase inadequada por causar sérios problemas.

    Minha convicção e ação sempre é:

    Mas NÂO se pode desistir.

    Concordo. Somos brasileiros e temos que ir em frente sempre com a nossa contribuição.

    Obrigado pelo retorno e um forte abraço.
    Roberto.

  • Olá, Roberto, eu percebi que estava faltando o NÃO…mas como o comentário estava muito bem colocado, respondi sem aguardar sua retificação!

  • Obrigado, Altamir! Sim, espero que estas considerações façam sempre parte da análise de risco de megaprojetos!

  • Roberto Taveiros Darski

    Caro.

    Obrigado.

    Um forte abraço.
    Roberto

  • Hugo Karam

    Vejam como nossos parlamentares discutem a legislação do futuro das obras públicas desse país, onde bilhões de reais são investidos sem o escopo de projeto de desenvolvimento de uma nação e sem as premissas de planejamento.
    Segue em anexo o site, onde existe essa pérola proposta de modernização da lei…. “a senadora destacou a recepção do pedido de quase a totalidade do setor empresarial que solicitou a inversão das fases da licitação, colocando a habilitação, posterior à apresentação de propostas e julgamento, visando dar maior celeridade ao processo”

    http://www.sinduscon-rio.com.br/comissao.asp

  • Acredito que o artigo explique boa parte dos caos, resumindo: Falta de Projeto Executivo (Detalhamento). Quanto mais detalhado, menos incertezas (riscos).

    Agora, só estamos falando de sucesso de curto prazo (tripla restrição), se pensarmos nas outras dimensões de sucesso, conforme O Opera House de Sidney é um SUCESSO.

  • Pois é, Vagner, achei interessante o fato de que nossa preocupação muitas vezes é restrita ao Projeto, sem considerar os resultados alcançados pelo Produto.

  • Hugo Karam

    COMENTÁRIOS SOBRE O ARTIGO DE RODOLFO STONNER
    10 Razões para Fracassos de Megaprojetos in blogtek.com.br
    José Guilherme Pinheiro Côrtes
    Rio de Janeiro, 23 de junho de 2014

    # 1. Apresentação

    Pela costumeira gentileza de meu amigo Hugo Karam fiquei conhecendo o blogtek e o artigo de Rodolfo Stonner. Trabalho que merece leitura atenta e repetida, dispensa acréscimos ou mudanças, mas não resisti ao impulso de comentar. O que fiz, verá quem ler, deu-se na forma de acréscimos apenas, posto que concordo plenamente com as críticas e as pro-posições oportunas do Autor.

    # 2. Definição de Megaprojetos

    Segundo Edward Merrow, CEO do Independent Project Analysis, Inc., e autor do livro “Industrial Mega-projects”, conceitua megaprojetos como projetos com custo acima de US$ 1,7 bilhões, e acrescenta um dado preocupante: 65% destes megaprojetos apresentam alguma falha no atendimento aos objetivos de Custo, Prazo, Escopo ou Qualidade!!

    JG. Embora a definição de megaprojetos me pareça simplista, não creio que isso faça muita diferença quanto à ocorrência de falhas em vários aspectos do processo de gerenciamento de projetos. O fenômeno tem sido comentado por muitos competentes analistas – teóricos com grande experiência de campo. Entretanto, o que me parece ser o ponto mais frágil desse processo deriva da definição de projeto como obra, algo “para ser feito” ou, como dizem Aaron Shenhar e outros em Linking Project Management to Business Strategy, “get-ting the job done”. Isso contradiz a ideia de projeto como um empreendimento cujo ciclo de vida vai da identificação e justificativa da oportunidade de investimento ao encerramento da exploração dessa oportunidade. Seja, por exemplo, uma usina hidroelétrica que exige dez anos para entrar em operação e tem uma vida de serviço esperada de quarenta anos. O ciclo de vida do projeto se estende, pois, por cinqüenta anos e seus resultados devem ser avaliados com referência a esse total e não, apenas, às fases de planejamento e implantação. Isso de modo algum reduz a importância da fase de projeto como “getting the job done”: nela se constrói a base sobre a qual o projeto virá a operar, com sucesso ou não.

    # 3. 10 Razões para Fracassos de Megaprojetos

    1 – Falha em identificar e atender os stakeholders (partes interessadas).
    Megaprojetos quase sempre envolvem muitos aspectos políticos. Alguns grupos defenderão o megaprojeto, entendendo as benfeitorias que advirão da implantação do mesmo. Inevitavelmente, grupos políticos opostos irão trabalhar contra o projeto, destacando e aumentando os eventuais impactos negativos. Portanto, a gestão de um Megaprojeto deve considerar as forças políticas existentes, e estabelecer uma estratégia consistente ao longo do prazo de execução do projeto, pois as forças políticas tendem a se alternar.

    JG. De fato, este é um obstáculo à boa gestão, mas faz parte do cenário de projetos, poderoso instrumento de mudança. Disse Max Planck, criador da física quântica, acerca da resistência à mudança: “uma nova verdade científica não triunfa por convencer seus oponentes e fazê-los ver a luz, mas porque eles eventualmente morrem e sucede uma nova geração que é familiar com ela.” Menos mal que já temos admirável cultura de como lidar com esse fenômeno, incluindo instrumentos como Janela de Johari e Análise de Campo de Forças.

    2 – Falha no Gerenciamento de Escopo.
    Alterações (volatilidade) de escopo são extremamente prejudiciais. Implicam em mudanças, as quais dependendo do estágio do projeto podem implicar em altos custos. Em projetos envolvendo a produção de bens de consumo esta é uma variável muito freqüente, pois os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos, porém em cenários mais abrangentes a variação de escopo pode afetar muito os resultados. Exigências ambientais podem subitamente tornarem-se mais rígidas, em função de alguma ocorrência ambiental, o que afetará a definição de escopo. Por exemplo, a energia nuclear vinha sofrendo uma “reabilitação”, frente aos impactos ambientais gerado pelas hidroelétricas, em termos de demanda de área a ser inundada. Subitamente, um evento como o de Fukushima pode torná-la novamente vilã…

    JG. É importante distinguir “falha no gerenciamento de escopo” de “mudanças na definição de escopo”. Seria ótimo se o escopo de um projeto pudesse ser definido, de uma vez por todas, logo na fase de iniciação do projeto ou, quando muito tarde, na fase de planeja-mento. Mas não é assim que o mundo funciona. Gerenciamento de projeto é, em grande medida, um processo de ajustamento contínuo a mudanças em restrições e recursos. Por-tanto, mudanças podem se fazer necessárias. O que não se deve admitir é a negligência em aprofundar a discussão oportuna e racional dos objetivos de um projeto, concorrendo para que, mais tarde, ocorra o conhecido e tóxico fenômeno de “proliferação de escopo”.

    3- Complexidade subestimada
    Os megaprojetos são exaustivamente (ou deveriam) estudados do ponto de vista técnico, porém muitas vezes aspectos logísticos, tais como transporte de pessoal, equipamentos e materiais, quantidade e capacitação de mão de obra, infraestrutura existente para o projeto são negligenciados, e se revelam grandes entraves para o sucesso do megaprojeto.

    JG. O “ponto de vista técnico” deve incluir todos os processos e atividades exigidos pela criação de uma capacidade de produção de bens e/ou serviços compatível com a demanda projetada. Evidentemente, processos de logística, inbound e outbound igualmente, não podem ficar de fora do planejamento de capacidade. E isso para ficar apenas com os processos citados pelo autor do artigo.

    4- Inadequado gerenciamento de riscos
    Infelizmente, muitas vezes o gerenciamento de riscos é visto como uma mera etapa a ser cumprida, porque os manuais de gerenciamento de projetos o recomendam. Em megaprojetos, onde os riscos são muitos (diria, sem receio, na casa de milhares…) há que identificá-los, analisá-los qualitativamente e quantitativamente, estabelecer um ADEQUADO Plano de Resposta aos Riscos, e manter sempre ATUALIZADO, identificando novos riscos, adequando a probabilidade e impactos da ocorrência dos riscos já identificados.

    JG. Quando ministro um curso de gerenciamento de projetos tal que, premido por tempo, sou obrigado a selecionar as áreas de maior importância, jamais deixo de abordar o gerenciamento de riscos específicos do projeto. Divido esse gerenciamento em módulos, a saber: (i) capacidade de detecção, (ii) identificação de riscos, (iii) plano de respostas a riscos e (iv) controle de respostas a riscos. Assim, em primeiríssimo lugar vem a capacidade de detectar riscos, hoje grandemente facilitada pelo explosivo crescimento da oferta de recursos de detecção. Outro aspecto que gostaria de assinalar, e que não faz parte do quarteto acima, é o aprendizado com a experiência, de imenso valor para que se evite a repetição de erros, tanto banais quanto custosos.

    5- Ocultar más notícias em apresentações pomposas
    É sempre ruim dar más notícias, porém é preferível a transparência à total decepção: más notícias devem ser anunciadas, e não ocultas. Evidentemente, divulgar quais ações estão sendo tomadas para reverter o quadro. Recentemente, tivemos um mega fracasso brasileiro, de um grande conglomerado de empresas, atuante em várias áreas, o qual repercutiu internacionalmente, em um cenário que era projetado como auspicioso…

    JG. “Não mate o mensageiro!”. Você conhece a expressão? Eu conheço (ou inventei) uma versão de que matar o mensageiro era prática em tempos antigos quando os monarcas recebiam más notícias da frente de batalha. Assim, evitava-se revoltar as massas, possivelmente já insatisfeitas com os tributos cobrados para financiar guerras. Outra expressão que cabe nesse teatro é “no news, good news”; melhor não ter notícias, do que ter más notícias.

    6- Estrutura inadequada de gestão
    O viés da otimização de recursos e redução de custos é importante, porém corre-se o risco de subverter as reais necessidades. Em megaprojetos, há custos muito mais significativos em relação aos custos de um quadro de gestores eficaz. Um megaprojeto deve ter em sua gestão um quadro qualitativa e quantitativamente adequado, com baixo “turn-over”, para poder atingir o sucesso.

    JG. A gestão de custos de projetos, em contraste com a gestão de custos de processos e atividades repetitivas, encontra-se ainda em estágio rude e primitivo. Segue procedimentos antiquados de contabilidade de departamentos, faltando-lhe atributos de relevância, precisão e transparência. Além disso, é forçoso reconhecer que engenheiros são educados nas escolas de engenharia para detestar culturas outras, como economia e finanças (conheço muito bem esse terreno, depois de trinta e seis anos de Escola Politécnica da UFRJ e, a bem da verdade, o panorama no exterior é muito semelhante). Isso faz o engenheiro um refém de um departamento contábil cujos interesses não poderiam divergir mais das necessidades de informação dos responsáveis por planejar, executar e controlar projetos .

    7- Processo decisório inadequado
    Este aspecto está intimamente ligado à questão do Gerenciamento do Risco. As diversas pressões existentes em megaprojetos obrigam à implantação de um processo decisório estruturado, calcado em fatos e dados, aportados por equipes qualificadas para suporte.

    JG. Ao contrário de atividades repetitivas, projetos exibem baixa reversibilidade de decisões. Quando você compra matéria prima em excesso, basta deixar o estoque diminuir até a quantidade certa, problema resolvido. Mas, depois que você construiu uma ponte no lu-gar errado do rio, bem… Observe-se também que os dispêndios financeiros são muito diferentes, os projetos se apresentando como vastos consumidores de caixa. Quantas obras públicas não são iniciadas mas jamais completadas? Quanto custou construir um vasto cemitério de estruturas em decomposição? Sem falar que, no Brasil, existe acentuada e visível preferência por aquisição de novos ativos, em detrimento de manutenção de ativos existentes. A propósito, alguém já viu uma festa de inauguração de manutenção? Este é, não raro, outro ponto fraco do planejamento de projetos – não prover o projeto de um plano de manutenção adequado às necessidades de operação daquela capacidade produtiva.

    8- Comunicação inadequada
    Diversas vezes abordamos a questão da Comunicação aqui no Blogtek, como componente fundamental para o sucesso de projetos. Esta necessidade cresce exponencialmente em megaprojetos: divulgação de objetivos, decisões tomadas, uso das versões atualizadas de documentos.

    JG. Já dizia o inesquecível Chacrinha que “quem não se comunica se trumbica”. Com efeito, comunicação é um imprescindível processo de sustentação de projetos, em todas as suas fases. Hoje não mais existem desculpas (válidas!) para a ausência ou a pobreza de meios de comunicação no gerenciamento de projetos. Informatização de processos de planejamento e controle de execução, utilização de KPI’s (key performance indexes), webpage do projeto e outros recursos são facilitadores de que não se deve abrir mão.

    9- Planejamento deficiente
    Planejamento é fundamental em um projeto, mais ainda em megaprojetos. Porém,planejar não é apenas usar um software de planejamento (Primavera, Project ou similar). Planejar significa pensar à frente, concatenar as ações, trabalhar em equipe, criar e seguir planos de ação.

    JG. Bom planejamento se paga, este é um princípio que adoto e cujo uso estimulo. Na fase de planejamento de um projeto tomam-se decisões que pré-determinam o futuro do projeto – afinal, isso é o que significa planejamento! Um planejamento “de fim de semana” é receita segura de fracasso. Outra coisa que sempre digo é que projetos não fracassam no final, fracassam no começo. Revisões de progresso a um sexto do prazo total do projeto (no conceito PMI) mostram, com segurança, se o projeto vai terminar bem ou não.
    10- Monitorar e controlar

    Este aspecto é aderente à questão do Planejamento Deficiente. Planejar não é uma via de mão única, deve ser realimentado a partir dos resultados obtidos através do processo de Monitoramento e Controle. Se esta atualização não existir, nossa base de dados (do planejamento) estará ultrapassada, levando a planejamento deficiente e equivoca-do.

    JG. Não poderia concordar mais com o Autor.

    Cada um de nós certamente tem suas opiniões sobre as razões de fracasso de projetos ou megaprojetos.

    Contribua, coloque sua opinião nos comentários. Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado, em Assine o Blogtek! SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.

  • Caramba, José Guilherme, isto não é um comentário, é um artigo completo!!! Muito grato pela valiosa contribuição! Aliás, se quiser colaborar com o Blogtek, as portas estão abertas! Para os leitores do Blogtek, José Guilherme é professor da UFRJ e autor do livro Introdução à Economia da Engenharia (http://www.livrariasaraiva.com.br/produto/3546082?PAC_ID=129448)

  • José Guilherme Pinheiro Côrtes

    Stonner,

    Gentileza sua. Depois que você traçou um roteiro para analisar essa questão, ficou fácil acompanhar. Voltarei ao pedaço, com prazer e serei um leitor assíduo, agora que Hugo me ensinou o caminho.

  • É um grande prazer! Obrigado, José Guilherme!

  • Charles

    Imagino o quanto deve ser difícil fazer o detalhamento de milhares de atividades de um megaprojeto, mas é necessário, pois é quando detectamos os riscos que devem ser mitigados.

  • Olá, Charles, nós que já trabalhamos em Megaprojetos, sabemos bem das dificuldades, não é???!!!!!

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